perjantai 19. joulukuuta 2014

Sosiaalisen median työkäyttöä voidaan tukea kartoituksiin perustuvalla suunnittelulla


Tällä viikolla Työterveyslaitos julkaisi yhteistyössä Työturvallisuuskeskuksen kanssa kyselytuloksia liittyen sosiaalisen median käyttöön työpaikoilla. Kyselyyn vastasi kaiken kaikkiaan 498 työsuojeluhenkilöä (348 työsuojeluvaltuutettua ja 150 työsuojelupäälliköä).

Tulokset osoittavat, että sosiaalisen median käyttö on jo melko tuttua monille työpaikoista, mutta siihen liittyvät uhat ja kuormitustekijät eivät ole vielä hallussa.

Ohessa lyhyt kooste keskeisistä tuloksista, joista voi lukea tarkemmin täältä. Jutun lopusta löytyy muutama ehdotus siihen, miten henkilöstön toimintaa sosiaalisen mediassa voitaisiin tukea työpaikoilla.

·       Noin kolmanneksella vastanneista työpaikoista käytettiin sisäistä somea ja noin puolella hyödynnettin somea ulkoisessa viestinnässä. Sosiaalisen median käyttö koettiin pääosin myönteisenä tai neutraalina asiana. Suurimpina somen käytön esteinä mainittiin organisaatiokulttuurin vanhanaikaisuus sekä tietoturvatekijät. 

·       Somen suurimpina hyötyinä tuotiin esille tiedottaminen ja kontaktien ylläpito, joita sen koettiin helpottavan. Sosiaalinen media koettiin myös hyväksi markkinoinnin ja imagon ylläpidon välineeksi. Myös sen nopeus sai kiitosta.

·       Ongelmiksi koettiin työpaikan epäselvät sosiaalisen median käytön pelisäännöt. Somen koettiin myös pirstaloivan työaikaa.

·       Some herättää myös pelkoa. Sosiaalisessa mediassa toimimisen koettiin lisäävän ulkoista uhkaa, esimerkiksi helppoutta antaa epäasiallista palautetta. Kyselyyn vastanneiden mukaan nämä olivat kuitenkin suurelta osin uhkia, ei realisoitunutta todellisuutta.

·       Henkisen kuormituksen koettiin lisääntyvän somen myötä. Koettiin jatkuvaa läsnäolon pakkoa sekä työmäärän lisääntymistä. Myös ajanhallinta hankaloitui.

·       Somen riskejä työpaikoilla on pyritty hallitsemaan laatimalla ohjeita somen työkäytöstä tai keskittämällä somessa esiintymistä esim. työpaikan viestintäosastolle. Näitä pelisääntöjä oli laadittu noin puolella kyselyyn vastanneista työpaikoista.

·       Noin kolmanneksella vastanneista työpaikoista oli sovittu käytännöt siitä, miten somessa havaittuun tai koettuun epäasialliseen kohteluun puututaan. Neljänneksellä vastanneista työpaikoista oli annettu koulutusta somen käytöstä, ja viidenneksellä oli suojauduttu uhkia vastaan. Somen kuormitustekijöitä oli kartoitettu vain joka kymmenennellä työpaikalla. 

Sosiaalisen median koetut uhat ja negatiiviset hyvinvointivaikutukset huomioiden uhkia vastaan suojautuneiden ja kuormitustekijöitä kartoittaneiden työpaikkojen määrä tuntuu vähäiseltä. Syynä vähäiseen kartoitusten määrään saattaa hyvinkin olla se, että sosiaalinen media on vielä uusi väline ja sen käyttö vasta pikkuhiljaa yleistymässä. Sen haitat, kuten myös hyödyt, ovat vasta pikkuhiljaa tulossa näkyviksi.

Kyselyn tulosten perusteella voidaan pohtia seuraavien toimintamallien tuomista työpaikkojen käytäntöihin. Sosiaalisen median työkäyttöön liittyviä ohjeita löytyy laajemmin Työturvallisuuskeskuksen sivuilta. 

1.     Työpaikoilla voidaan suojautua sosiaalisen median väärinkäytöksiä ja uhkia vastaan miettimällä, millaiset uhat voivat realisoitua somen käytön myötä, kuinka todennäköistä näiden uhkakuvien toteutuminen on, sekä tekemällä tarvittavia toimenpiteitä näiden perusteella.

2.     Sosiaalisen median kuormitustekijöitä voidaan kartoittaa jokaisella työpaikalla, jossa henkilöstö käyttää sosiaalista mediaa työtarkoituksiin. Kartoituksissa voidaan kiinnittää huomiota mm. seuraaviin asioihin: Onko sosiaaliseen mediaan liittyvät työvelvoitteet lisätty muiden töiden päälle, vai onko työnkuvia mukautettu somen käyttöönoton myötä? Onko sosiaalisen median käyttö vaikuttanut hyvinvointiin? Millaista tukea somen käyttöön tarvitaan?

3.     Myös sosiaalisen median hyviä puolia voidaan selvittää: Mitä hyötyjä sosiaalisen median käytöstä on? Millaisia myönteisiä asioita sosiaalisen median käyttö on tuonut? Millaisia uusia kontakteja ja ideoita se on tarjonnut? Millaisena markkinoinnin ja imagon rakentamisen välineenä se on toiminut?

4.     Edellä mainittujen kartoitusten pohjalta työpaikoilla voidaan laatia sosiaalisen median pelisäännöt: mihin tarkoituksiin ja miten sosiaalista mediaa käytetään. Sellaisten työpaikkojen, joiden henkilöstö käyttää somea työvälineenä, kannattaa kouluttaa, tukea ja kannustaa henkilöstöään sosiaalisen median käyttöön ja luottaa heidän ammattitaitoonsa. Useissa keskusteluissa on tuotu esille sitä, että asiantuntijoiden näkyminen sosiaalisessa mediassa on organisaatiolle tärkeää, sillä työntekijät ovat usein kiinnostavampia kuin yritykset. Somen käyttö on hyvä tuoda viralliseksi osaksi sitä työssään käyttävien työnkuvaa.

5.    Lisäksi on hyvä muistaa, että paras hyöty sosiaalisen median käytöstä saadaan silloin, kun se on huolellisesti suunniteltua, eli työpaikalla on laadittu sosiaalisen median strategia. Sosiaalisen median käytön pelisäännöt ovat luonteva osa tätä.

 

 

perjantai 10. lokakuuta 2014

Sujuva projektityö on monen asian summa

Tämä on ollut suuri viikko töissä: olemme julkaisseet Rajoja rikkova työ -hankkeen ensimmäisiä tuloksia.
 
Aivan hankkeen alkumetreiltä saakka meillä on ollut tavoitteena tuottaa tutkimus- ja kehityshankkeessamme ensisijaisesti käytännön apuvälineitä projektityöhön. Tätä ajatusta noudattaen olemme laatineet infograafin ja tietolehtisiä, joissa avataan niitä asioita, joita on tärkeä miettiä kun pyritään sujuvaan projektityöhön. Tietolehtiset perustuvat paitsi omaan tapaustutkimukseemme, myös useaan samasta aihepiiristä tehtyyn kansainväliseen tutkimukseen.
 
Projektityö on melko yleinen ja edelleen yleistyvä työnteon muoto. Vuoden 2012 Työ ja terveys Suomessa -haastattelututkimuksen mukaan työssäkäyvistä jo lähes kolmanneksella työ koostuu ainakin osin projekteista. Projektimaailma on monimuotoinen, sillä projekteja tehdään yhtä lailla työpaikkojen sisällä kuin sen rajat ylittäen. Työ ja terveys 2012 -tutkimuksen mukaan vajaa neljännes työssäkäyvistä tekee työtä oman työpaikan ulkopuolisten tahojen kanssa päivittäin. Projektityölle on leimallista myös päällekkäisyys: noin kolmannes työssäkäyvistä työskentelee saman kuukauden aikana useammassa kuin yhdessä työ- tai projektiryhmässä.  
 
On ollut etuoikeus päästä tutkimaan projektiorganisaatiota, jossa työtä tehdään niin eri ammattialojen miehittämien yksiköiden kuin eri organisaatioiden välillä. Jokainen työntekijä oli samanaikaisesti mukana keskimäärin 6-10 projektissa. Tällainen verkostomainen moniprojektityö on yleisyydestään huolimatta vielä melko tutkimatonta.
 
Toteutimme projektiorganisaatiossa mittavan määrän haastatteluja, kyselyn, sekä kaksi kehittämistyöpajaa, joiden tavoitteena oli projektityön sujuvoittaminen. Pohjana käytimme kehittävän työntutkimuksen menetelmiä. Lähtökohtana kehittämisessä oli arjen pulmakohtien yhteinen tarkastelu ja niiden peilaaminen organisaation tavoittelemaan toimintamalliin. Työpajojen pohjalta kokosimme tietolehtisen projektikäytäntöjen kokonaisvaltaisen kehittämisen tueksi.
 
Lisäksi olemme tarkastelleet sujuvan projektityön edellytyksiä sen eri osien kautta. Olemme tutkineet tarvitaanko projektityössä pomoilua vai luotsaamista; mikä on yksilötyön ja ryhmätyön merkitys; tarvitaanko ennemmin etukäteissuunnittelua vai joustavuutta; sekä sitä, pitääkö projektiryhmän olla kiinteä vai avoin, jotta projektityö on sujuvaa. Päähuomiomme on, että sujuvassa projektityössä on kyse tasapainottelusta näiden ääripäiden välillä. Lisäksi olemme tarkastelleet projektityön ja hyvinvoinnin suhdetta tutkimalla stressiä ja työn imua. Projektityössä piilee monia stressitekijöitä mutta myös mahdollisuuksia työn imun kokemiseen. Lisäksi laadimme pikatestin projektityön sujuvuuden arviointiin.
 
Olemme jo saaneet hyvää palautetta siitä, että hankkeemme tulokset toimivat ajattelun apuvälineinä projektityön kehittämisessä. Tämä on ollut yksi hankkeemme hartaimpia toiveita, ja olemme iloisia sen toteutumisesta! Mielellämme otamme palautetta ja myös kehittämisideoita jatkossakin vastaan.
 
Hankkeemme jatkuu vielä muutaman kuukauden verran. Juuri nyt työstämme painotuotetta tietolehtisistä, jonka saamme toivottavasti jakoon marraskuun alkupuolella. Lisäksi kirjoitamme parhaillaan hankkeen loppuraporttia sekä lisää tietolehtisiä, tällä kertaa hoitotyön prosesseihin liittyen. Nämä näkevät päivänvalon vuodenvaihteen tienoilla.

 
 
 

tiistai 9. syyskuuta 2014

Työelämässä tarvitaan vähemmän vallankäyttöä ja enemmän sosiaalisia taitoja


Pari viikkoa sitten Ennakointikamari ja PKS-ennakointi julkaisivat tutkimustuloksia liittyen tulevaisuuden uudenlaisiin ammatteihin. Tutkimuksessa esitellyistä uusista ammattinimikkeistä useat korostivat sosiaalisten taitojen kasvavaa merkitystä työelämässä. Oma huomioni kiinnittyi erityisesti "sosiaalisen kimmoisuuden opettajaan", jonka taitoja on kyselyssä kuvattu seuraavasti:  

"Sosiaalisen kimmoisuuden lisäämiskoulutus. Vuorovaikutus ja toisten kanssa toimeen tuleminen siten, että jättää tilaa kanssaihmisille ja siitä huolimatta näkyy, kuuluu, saa ihmiset innostumaan, erottuu tapetista. Kanssaihminen pystyy kasvamaan tällaisen ihmisen kanssa ja molemmat voittavat."

Kun työelämä perustuu yhä enemmän ajatustyöläisten välisiin neuvotteluihin, sosiaalista kimmoisuutta pitää kehittää. Yleensä neuvottelut sujuvat hyvässä hengessä. Kyky tehdä kompromisseja on yksi tärkeimmistä sosiaalisista taidoista nykypäivän työelämässä. Kuitenkin aina silloin tällöin ajaudutaan kriisiin tilanteissa, joissa ei ole olemassa oikeaa ja väärää, vaan on erilaisia ajattelutapoja, toimintamalleja - ja vallankäyttöä.

Hyvin sujuvassa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa valta on marginaalissa, mutta konfliktitilanteessa vallalla on mahdollisuus aktivoitua. Konfliktitilanteen ratkaisussa on toisin sanoen löydettävä ratkaisu myös valta-asetelmaan.

Toiset meistä ovat luonnostaan empaattisempia ja joustavampia kuin toiset. Niitä, jotka pyrkivät kompromisseihin ja "luopuvat vallasta", koska eivät ehkä edes osaa ajatella asioita valtanäkökulman kautta. 

Onko sosiaalisen kimmoisuuden opettamisessa oikeastaan kyse siitä, että opetetaan ihmisiä luopumaan valta-ajattelusta, näkemään asiat toisin ja toisen näkökulmasta. Emme ole kovin kaukana niinkään yksinkertaisesta ja ilmeisestä asiasta kuin hyvästä ja toista kunnioittavasta käytöksestä.

Toiselle ihmiselle voi hyvin jättää tilaa ja antaa valtaa, ja silti "erottua tapetista", kuten kyselyssä sosiaalisten taitojen merkitystä oivaltavasti kuvannut henkilö on kommentoinut. Neuvottelujen ollessa keskeinen työn tekemisen väline asioiden eteenpäinvienti vallan avulla voi lopulta tuottaa enemmän hallaa kuin hyötyä.     




 

tiistai 5. elokuuta 2014

Mitä työelämä voisi oppia jalkapallosta?

Loman yhdeksi kohokohdaksi muodostui esikoisen makea pronssi maan suurimmasta juniorijalkapalloturnauksesta, Helsinki Cupista. Hieno lopputulos ei olisi ollut mahdollinen ilman huolellista valmistautumista. Menestykseen tarvittiin koko joukkueen panosta ja vahvaa uskoa siihen, että ottelu ottelulta kovenevista vastuksista huolimatta huolellisen pelin avulla eteneminen mitalisijoille olisi mahdollista. Pojat joutuivat turnauksen edetessä siirtymään yhä enemmän oman mukavuusalueensa ulkopuolelle ja pelaamaan yhä tarkempaa yhteispeliä, vastustajaa pelkäämättä.

Sattumalta juuri Helsinki Cup -viikolla Helsingin Sanomissa ilmestyi Vincit Oy:n toimitusjohtajan Mikko Kuitusen haastattelu. Siinä hän toteaa, että työelämän pitäisi oppia vastuunjakoa harrastustoiminnasta. Seurattuani viisi päivää 13-vuotiaiden nuorten peräänantamatonta, mahdollisuuksiin ja myönteisyyteen perustuvaa yhteispeliä jalkapallokentällä näin saman kuin Kuitunen. Työelämä voisi oppia paljon siitä yhteispelistä, vastuunjaosta, pelottomuudesta ja pettymysten kohtaamisesta mitä viheriöllä nähtiin.

Kisaviikon aikana poikien joukkue teki paitsi tähänastisen uransa parhaan saavutuksen, myös hitsautui entistä paremmin yhteen. Joukkueella on takana myös karvaita tappioita, jotka ovat koetelleet myös yhteishenkeä. Harrastustoiminta tarjoaakin mahdollisuuden oppia myös käsittelemään pettymyksiä, mitä elämä väistämättä tuo eteen. Jokainen joukkue kohtaa väistämättä jossain vaiheessa parempansa, eikä ole reilun pelin sääntöjen mukaista syyttää yksittäistä pelaajaa joukkueen häviöstä. Pelataanko työelämässä yhtä reiluilla säännöillä?

Kentällä jokaisella on oma pelipaikkansa, josta pidetään huolta. Pelin tavoitteena ei suinkaan ole se, että jokainen pelaaja yrittää itse saada pallon maaliin, vaan pelin rakentaminen syöttelypelin avulla on pelin keskeinen idea. Syöttelypelin idea soveltuu hyvin myös työelämään: esimerkiksi projekteissa eri osakokonaisuuksista jaetaan projektin jäsenten kesken, ja lopputulos on riippuvainen yhteispelin sujuvuudesta.

Muutama ottelu päättyi tasatulokseen, jolloin voittaja oli selvitettävä rangaistuslaukauskisan avulla, mikä asetti poikien stressinsietokyvyn todella kovalle koetukselle. Vaikka hävityt rankkarikisat särkivät sekä poikien että vanhempien sydämet, tulevaisuuden kannalta nekin antoivat pojille hyviä valmiuksia kestää kovissakin tilanteissa.

Lopuksi muutama sana valmentajan roolista. Kuten alussa kerroin, joukkueella on takana useampi vuosi yhdessä pelaamista ja valmentajien johdolla tehtyjä harjoituksia. Valmentaja ei voi kuitenkaan pelin aikana tehdä muuta kuin antaa ohjeita kentän laidalla. Lopulliset ratkaisut jäävät pelaajien itsensä harteille. Mitä johtajat voisivat oppia tästä?

perjantai 16. toukokuuta 2014

Nykypäivän yhteisöllisyys on monimuotoista

Kirjoittelimme alkuviikosta kollegani Minna Toivasen kanssa yhteisöllisyyteen liittyvän tekstin Unelmahautomoon. Jatkan tässä kirjoituksessa saman aiheen parissa, pureutuen hieman tarkemmin ja teoreettisemmin yhteisöllisyyden juuriin ja nykytilaan. Ensin kuitenkin muutama lause siitä, mitä yhteisöllisyydellä perinteisesti tarkoitetaan.

Yhteisöt ja yhteisöllisyys ovat ilmiöinä yhtä vanhoja kuin ihminen itse, sillä ihmisellä on luontainen tarve kuulua yhteen muiden kanssa ja tulla hyväksytyksi. Yhteisöllisyyteen liittyykin vahvasti me-henki; yhdessä jaetut tavoitteet, visiot ja arvot; toimivat sosiaaliset suhteet; sekä tunnustus ja arvostus. Luottamus on keskeinen yhteisöllisyyden rakennusaine. Voidaan sanoa, että yhteisöllisyys on tietyllä tapaa emotionaalista, tunteisiin liittyvää.
Yhteisöihin ja yhteisöllisyyteen liitetään pääosin myönteisiä merkityksiä. Kuitenkin myös terve kriittisyys kuuluu yhteisöllisyyteen, erityisesti sellaisissa yhteisöissä, joissa jäsenten välillä on luottamusta, ja vuorovaikutus on tiivistä ja jatkuvaa. Yhteisöissä voi ilmaista erilaisia näkemyksiä ja avartaa omaa näkökenttää.

Historiallinen silmäys yhteisöllisyyteen
Mikko Saastamoinen (2009) erottaa kolme yhteisöllisyyden synnyn mekanismia. Ensinnäkin, yhteisöllisyyden tarkastelu on liittynyt maaseutumaisten kyläyhteisöjen ja niiden muutosprosessien tutkimukseen, toisaalta kaupunkien kortteleiden ja asuinalueiden tarkasteluun ja lisäksi ns. luokkaperustaisiin näkökantoihin, joihin liittyvät tehdasyhdyskuntien tai kaivosten työntekijöiden yhteisöllisyyden tutkimus. Toisin sanoen, yhteisöllisyys on usein liitetty tiettyyn fyysiseen paikkaan, joka määrittelee ihmisen identiteettiä ja yhteenkuuluvuutta.

Kuitenkin yhteisöllisyys voi syntyä myös muilla tavoin. G.H. Meadin mukaan ihmisen minuus syntyy kielellisessä vuorovaikutuksessa toisten kanssa, ja yhteisön muodostavat ne ihmiset, jotka jakavat saman kulttuurin, käsityksen maailmasta ja samat ideologiat.

Kolmas Saastamoisen esiintuoma yhteisöllisyyden syntytapa liittyy ns. normatiivis-poliittiseen ulottuvuuteen. Keskustelu yhteisöistä on luonteeltaan normatiivista: siinä eritellään sitä, millaista elämän yleensä ja yhteisöllisyyden osana sitä tulisi olla. Normatiivisen yhteisöllisyysnäkökulman mukaan aiemmin vallalla ollut post-moderni yksilöllisyyden painotus on johtanut huonoihin lopputuloksiin. Ihmisten toiminta on muuttunut katkokselliseksi, episodimaiseksi ja projektimaiseksi. Lisäksi se on johtanut lisääntyvään egoisimiin altruismin sijaan. Minä-keskeisyys korostuu toisten hyvinvoinnista välittämisen sijaan.
Näiden seikkojen pohjalta yhteisöjen merkityksen korostaminen ja puhe yhteisöllisyyden hyvyydestä on kokenut voimakkaan nousun 2000-luvun alkupuolella. Sitä on pidetty nimenomaan yksilöllisyyttä korostavan ajanjakson päätepisteenä ja vastavoimana egoistisen ajattelun aikakaudelle.

2000-luvun yhteisöllisyys
Nykypäivän yhteisöllisyydelle määräävää ei enää ole paikallisuus, vaan Meadin korostama kielellinen vuorovaikutus ja siinä jaetut merkitykset. Yhteisöllisyyttä on korostettu viime vuosina myös edellä esitellystä normatiivis-poliittisesta näkökulmasta käsin: on pyritty löytämään yhteisöllisyyttä myös katkoksellisesta, episodimaisesta ja projektimaisesta toiminnasta. Tämä on tärkeää myös nykyisen työelämän näkökulmasta, sillä lisääntynyt etätyö, projektityö, vuokratyö, aliurakointi ym. pirstaloi perinteistä yhteisöllisyyttä.
Nykypäivän yhteisöllisyyttä voi tarkastella ainakin kahdesta näkökulmasta: ensinnäkin, perinteisen kaltaista vahvaa yhteisöllisyyttä voi ylläpitää virtuaalisen kanssakäymisen avulla. Välttämättä ei tarvita jatkuvaa kasvokkaisuutta, vaan kielellinen vuorovaikutus on yhtä mahdollista sähköisten välineiden avulla.
Toisaalta, vaikka perinteiset yhteisölliset sidokset murtuvat projektityön ym. takia, samalla syntyy uudenlaista yhteisöllisyyttä. Se on perinteistä yhteisöllisyyttä keveämpää, lyhytkestoisempaa ja verkostomaista. Sitä on kutsuttu mm. yhteisyydeksi, rihmastoyhteisöllisyydeksi ja verkostososiaalisuudeksi. Monet meistä kokevatkin kuuluvansa esim. työssään useampaan kuin yhteen yhteisöön. Eräässä tutkimushaastattelussa haastateltavamme totesikin osuvasti, että jokainen projekti on aina uusi työpaikka ja uusi yhteisö.
Perinteisesti on ajateltu, että yhteisöllisyys muodostuu konkreettisen vuorovaikutuksen kautta vapaaehtoisesti, ihmisten sisäisen motivaation saattelemana. Yksi 2000-luvun yhteisöllisyysbuumin ilmentymä on kuitenkin tietoinen yhteisöjen rakentaminen. Yhteisöllisyystutkimuksen parissa ollaan kuitenkin erimielisiä siitä, voidaanko ulkoa käsin rakentaa sellainen ihmisten yhteenliittymä, jota voidaan kutsua yhteisöksi.
Yhteisöt ja yhteisöllisyys ovat saaneet viime vuosina peräti oman ammattikuntansa, yhteisömanagerit (Community Managers). Yhteisömanagerien ammattikunnan synty ja erityisesti sen viime vuosien räjähdysmäinen kasvu liittyvät oman tulkintani mukaan suurelta osin juuri yhteisöjen tietoisen rakentamisen ideaan. Yhteisömanagerin työkaluja ovat erilaiset sosiaalisen median välineet, joiden avulla yhteisöille luodaan toimintaa ja sisältöjä, sekä pidetään yhteistä päämäärää yllä. Toisaalta yhteisömanagerit luotsaavat myös perinteisen näkökannan mukaan syntyneitä yhteisöjä, välineinään sekä perinteinen kasvokkainen vuorovaikutus että sosiaalisen median tarjoamat työkalut.
Kaiken kaikkiaan 2000-luvun yhteisöllisyysbuumi antaa hyvät perusteet yhteisö-käsitteen ja sen nykymerkityksen laajemmalle tarkastelulle. Haluaisinkin tietää, mitä sinä ajattelet yhteisöistä ja yhteisöllisyydestä: miten yhteisösi ovat syntyneet? Moneenko yhteisöön kuulut tällä hetkellä? Kauanko nämä yhteisöt ovat olleet olemassa? Mikä teitä yhdistää?
 
Kirjoitus perustuu osin seuraaviin lähteisiin:

Kangaspunta, S. (toim.) (2011) Yksilöllinen yhteisöllisyys. Avaimia yhteisöllisyyden muutoksen ymmärtämiseen. Tampere University Press.
Saastamoinen, M. (2009) Aikalaiskeskustelua yhteisöllisyydestä. Kirjassa Filander & Vanhalakka-Ruoho (toim.): Yhteisöllisyys liikkeessä. Aikuiskasvatuksen 48. vuosikirja. Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen Tutkimusseura. Sivut 33-66.
Wittel, A. (2001) Toward a Network Sociality. Theory, Culture and Society, 18, 6, 51-76. 

 

 

maanantai 5. toukokuuta 2014

Muutosprosessia voi hallita


Suhteilla on monenlaista voimaa, joka voi saada aikaan myös muutoksia. Viime vuosina suomalainen työelämä on todellakin kokenut monenlaisia muutoksia, eivätkä kaikki ole suinkaan olleet positiivisia, kuten kaikki hyvin tiedämme.
Myös oma työpaikkani on muutosten kourissa, sillä meneillään on jo toiset yt-neuvottelut puolen vuoden sisään. Pari viikkoa sitten saimme osallistua luennolle, jossa kollegani, tiimipäällikkö ja ansioitunut tutkija Mikael Sallinen kertoi muutoksen kohtaamisesta ja sen vaikutuksista hyvinvointiin.
Luento oli hyvin antoisa, ja se antoi välineitä kaikenlaisten elämän eteen tuomien muutosten hallintaan. Luin myös Juha Arikosken ja Mikael Sallisen aiheesta kirjoittaman kirjan Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Päällimmäisenä näistä mieleen jäi kolme asiaa: millainen prosessi muutoksen hyväksyminen on, miten käsitellä omia tunteita muutostilanteissa, ja miten muutostilanteessa olevalle voi antaa tukea.
Muutos on tunteiden vuoristorataa, ja niin sen kuuluukin olla. Sallisen mukaan muutosprosessissa käydään läpi neljä vaihetta: pelko, viha, suru ja ilo. Pelkoon liittyy kysymys siitä, miten minulle käy? Ilman pelon tunnetta ihmiskunta kuolisi sukupuuttoon, sanotaan. Pelkoa ei kuitenkaan usein uskalleta näyttää, ja se saakin muutosprosessissa usein vihan muodon. Vihalle ja protestoinnille pitää myös työyhteisössä antaa oma aikansa ja paikkansa, jotta muutoksessa päästään eteenpäin.
Vihan jälkeen saapuu suru, kun havaitaan, että muutos tapahtuu vastustuksesta huolimatta. Suruvaiheessa henkilöstöä tulee tukea, kannustaa, kouluttaa ja valmentaa. Irtisanomistilanteessa esimiehen tulee tehdä kaikkensa, jotta työntekijä pääsee suruprosessissa edes alkuun, kirjoittavat Arikoski ja Sallinen kirjassaan. Surulle pitää antaa riittävästi aikaa, sillä se tarkoittaa vanhasta luopumista, mikä ei käy käden käänteessä.
Onnistunut muutosprosessi päättyy iloon. Ihminen tarvitsee prosesseilleen loppupisteitä ja sitä, että niiden päätteeksi voi hengähtää. Ilo voi jäädä kuitenkin kokematta, jos uudet muutokset alkavat heti edellisten loputtua. Jatkuva muutos ei tee hyvää ihmiselle.
Omien tunteiden käsittelyssä on tärkeää, että antaa pelolle, vihalle ja surulle tilaa, mutta ei jää niihin kiinni, vaan etenee kohti prosessin päätöstä, iloa. Luennolla Mikael Sallinen totesi, että tunteet ovat voimavara silloin, kun ne auttavat tosiasioiden havaitsemisessa ja energisoivat tosiasioihin perustuvaa toimintaa. Sopeutumista edistää muutokseen valmistautuminen, sosiaalinen tuki ja se, että vaikeinakin aikoina muistaa huolehtia omasta hyvinvoinnistaan. Vastaavasti sopeutumista ehkäisee mm. välttäminen, kieltäminen ja pakeneminen.
Muutostilanteissa se, miten käsittelemme omia tunteitamme, johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Jos onnistumme tunteidemme käsittelyssä, kehitymme toiminnaltamme joustavammiksi. Tällöin meidän on helpompi kohdata myös tulevia, elämän väistämättä eteen tuomia muutoksia. Toisaalta jos taas emme onnistu käsittelemään tunteitamme ja jäämme esim. surun ja tai vihan vaiheeseen, voimme kyynistyä tai muuttua entistä haavoittuvammiksi. Tällöin tulevat muutokset laukaisevat meissä vahvaa pelkoa tai vihaa, ja niistä on entistä vaikeampi päästä eteenpäin.
Muutostilanteissa voimme tukea toinen toisiamme kysymällä, mitä ajattelet tästä muutoksesta, osoittamalla empatiaa ja myötäelämistä. Tunteista kysyminen voidaan usein kokea liian henkilökohtaiseksi, mutta ajatuksista voi olla helpompi puhua. Älä jätä muutoksen keskellä olevaa oman onnensa nojaan, äläkä jää muutoksessa yksin.

Lähteet: Mikael Sallisen luento, ja Juha Arikosken ja Mikael Sallisen kirja: Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Johtamistaidon Opisto ja Työterveyslaitos, 2007.

torstai 3. huhtikuuta 2014

Miksi hierarkia valtaa verkoston?


Kävin eilen alustamassa kouluväelle verkostojen johtamisesta. Keskustelu aiheesta oli syvällistä ja vilkasta, ja opin paljon uutta tästä aiheesta koulujen työnorganisoinnin näkökulmasta.
 
Yksi aihe, josta innokkaasti keskustelimme, oli hierakisen "johtaja määrää - alainen tottelee" ajattelun pysyvyys työelämässä ylipäätään. Tälle tosielämän havainnolle on olemassa myös tieteellistä evidenssiä: hierarkioita todella muodostuu ajan myötä myös alun perin epämuodollisesti järjestettyihin työn rakennelmiin.

Omassa muutaman vuoden takaisessa väitöskirjassani totesin tämän todeksi tiimityössä. Tiimityön käyttöönottoahan perusteltiin aikoinaan sillä, että tiimimäinen työn organisointi lisää yksittäisen työntekijän vaikutusmahdollisuuksia. Kuitenkin kun tarkastelin tiimien toimintaa tiedonkulun näkökulmasta havaitsin, että tiimin vetäjä hallitsee portinvartijan tavoin tietovirtaa sekä olemalla keskushenkilö tiimin sisäisessä viestinnässä että toimimalla linkkinä tiimin ja sen ympäristön välillä. Tällöin tiimin vetäjällä on myös mahdollisuus jakaa tietoa haluamallaan tavalla. Tämä on erityisen ongelmallista siitä näkökulmasta, että tieto on yhä useammin tiimien tehtäväsuorituksen kannalta kriittinen resurssi. Tiimityö ei tästä näkökulmasta olekaan kyennyt lisäämään tiimin rivijäsenten vaikutusmahdollisuuksia, vaikka alun perin vähän muuta lupailtiin.

Hierarkisen rakenteen syntymistä verkostomaisiin työn organisoinnin muotoihin onkin selitetty juuri tiedonkulun keskittymisen kautta. Thomas Diefenbachin ja John A.A. Sillincen (2011) mukaan verkostoihin rakentuu ajan myötä sekä virallisen luontoisia tiedon kulun väyliä että järjestelmällisiä tapoja, joiden välityksellä tieto jakaantuu epäoikeudenmukaisesti. Edelleen niissä syntyy myös retorisia ilmauksia, joilla tuodaan esille toisten paremmuutta ja ylemmyyttä suhteessa muihin.

Yhtenä perusteluna hierarkioiden rakentumiselle Diefenbach ja Sillince esittävät sen, että aktiiviset verkoston jäsenet alkavat vähitellen dominoida keskusteluja, jolloin kommunikaatio ja koordinaatio keskittyy heidän ympärilleen. Samalla passiivisemmat verkoston jäsenet omaksuvat sivustakatsojan roolin.
 
Voidaanko siis hierarkioiden rakentumisesta verkostomaisessa toiminnassa päästä eroon? Ja pitäisikö siitä voida päästä eroon? Minusta kumpaankin näistä kysymyksistä voidaan vastata myöntävästi.

Jos verkostomainen toiminta halutaan pitää hierarkiavapaana vyöhykkeenä, tulee ajatukset yhteistoiminnan johtamisesta muokata uuteen uskoon. Tämän on tapahduttava sekä niiden päissä, joilla on taipumus ottaa aktiivisen toimijan rooli, kuin niiden ajatusmaailmassa, jotka tyytyvät yleensä sivustakatsojan asemaan. On luovuttava siitä ajatuksesta, että joku yksinvaltiaana määrää ja joku toinen alamaisena tottelee.

Ne, jotka ovat perinteisesti ottaneet ajan myötä valta-aseman verkostoissa, voisivat ottaa hoitaakseen koordinaattorin ja luotsin roolit. He voisivat koota syntyvää tuotosta yhteen, pitää huolta hommien etenemisestä ja luotsin tavoin löytää oikeita, karikoita välttäviä väyliä toiminnalle. Ne maan hiljaiset sitten, heidän pitäisi aktivoitua, tulla rohkeasti epämukavuusalueelle ja ottaa vastuuta ensin osista, myöhemmin jo kokonaisuuksista. Tiedon tasapuolinen kulku ja aito vuorovaikutus ovat kaikkien vastuulla. Luulen - tai oikeastaan kyllä tiedän - että se entinen päällepäsmäri voi iloisesti yllättyä ja oppia uusia asioita siltä rohkaistuneelta maan hiljaiselta. Ja se maan hiljainen voi huomata oppivansa uusia asioita myös omista kyvyistään.

Sitten on aina se kivirekiporukka, jota ei kertakaikkiaan kiinnosta muu kuin vapaamatkustaminen. Ehkäpä teillä olisi hyviä kokemuksia ja neuvoja siitä, miten heidät saataisiin houkuteltua aktiivisiksi verkostotoimijoiksi?

 

 

 

 

 

perjantai 21. maaliskuuta 2014

Luottamus kannattelee verkostoja

Kirjoittelin viime viikolla Unelmahautomossa siitä, miten luottamusta voidaan rakentaa virtuaalisessa kanssakäymisessä. Korostin kirjoituksessani epävirallisuuden, persoonallisuuden ja innostuksen osoittamisen merkitystä luottamuksen rakentamisessa. Samasta aiheesta on kirjoittanut myös Miia Kosonen Yhteisömanagerien CMAD-blogissa. Kannattaa lukaista myös Miia kirjoitukset, joissa mennään aiheeseen syvemmälle.

Luottamus työelämässä on mielenkiintoinen ilmiö. Meneillään olevassa Rajoja rikkova työ -hankkeessa tutkimuskohteenamme on se, miten työorganisaatioiden hallinnollisten ja toiminnallisten rajojen rikkoutuminen esim. projektityössä vaikuttaa toisaalta johtamiseen ja esimiestyöhön, ja toisaalta yhteisöllisyyteen ja osallisuuteen.

Olemme tehneet tähän mennessä noin kolmekymmentä tutkimushaastattelua. Haastatteluissa emme kysy mitään luottamuksesta - mutta siitä haastateltavat meille kertovat, mikä on erittäin mielenkiintoista.

Verkostomaisessa työssä tarvitaan luottamusta, sen tutkimuksemme todellakin vahvistaa. Erityisen kiinnostavaa on se, että tutkimuksemme mukaan erilaisissa projekteissa ja prosesseissa luottamus syntyy ja näyttäytyy eri muodoissa. Toisissa ympäristöissä luottamuksen synty perustuu toisten ammatilliseen osaamiseen, kun taas toisissa sen mahdollistaa kasvokkainen vuorovaikutus. Luottamus myös vaatii toisissa ympäristöissä enemmän vahvistamista kuin toisissa.

Hankkeessamme toteutamme tänä keväänä myös työpajoja, joissa projektien jäsenet kokoontuvat yhdessä miettimään projektitoiminnan sujuvoittamista. Jännityksellä odotamme, millaiseen rooliin luottamus näissä työpajoissa nousee! Tutkimuksemme tuloksista kerromme tarkemmin ensi syksyn kuluessa, pysykäähän kuulolla :-)

maanantai 10. maaliskuuta 2014

Yhteisömanageri on verkostojen ja yhteisöjen hallinnan superhenkilö

Aloitin pari viikkoa sitten Otavan opiston järjestämän Yhteisömanageri III -koulutuksen. Kiinnostukseni yhteisömanagerointiin juontaa juurensa kiinnostuksestani yhteisöihin, yhteisöllisyyden muodostumiseen ja verkostojen toimintaan. Olen oppinut niistä paljon tutkimusteni ja työpaikkojen kehittämistoiminnan kautta, mutta minua on jäänyt askarruttamaan se, miten käytännön tasolla yhteisöjä ja verkostoja voidaan oikeastaan hallita.

Heittäytymällä mukaan yhteisömanagerien maailmaan uskon saavani parhaan käsityksen verkostojen ja yhteisöjen hallinnasta. Näen, että monet työpaikat ja organisaatiot, joiden kanssa olen tehnyt tutkimus ja kehittämistyötä, hyötyisivät yhteisömanageroinnin tietoisesta käytöstä.  Haluan tulevaisuudessa jakaa tätä tietoa eteenpäin sitä tarvitseville työpaikoille. Siis tuumasta toimeen ja kurssille!

Tiesin jo vanhastaan, että yhteisömanagareita on monenlaisissa tehtävissä ja heillä on monenlaisia nimikkeitä. Hallittavina voivat olla niin fyysiset kuin virtuaalisetkin yhteisöt, ne voivat olla tietyn asian ympärille joko itsestään syntyneitä tai tietoisesti synnytettyjä ihmisjoukkoja. Yhteisömanagereita löytyy niin markkinoinnin, mainonnan, henkilöstöhallinnon, tiedottamisen jne. tehtävistä.

Yhteisömanagerikurssin ensimmäisen päivänä meille annettiin tehtäväksi miettiä sitä, millaisia supervoimia ja salaisia aseita yhteisömanagerit tarvitsevat työssään. Verkostojen ja yhteisöjen hallinta kun ei välttämättä ole ihan helppoa ja yksinkertaista. Ryhmämme nimesi supervoimiksi esimerkiksi ennakkoluulottomuuden, uteliaisuuden, kuuntelemisen, avoimuuden, myönteisyyden, innostuksen, suunnitelmallisuuden, kokeilunhalun, kärsivällisyyden, harkintakyvyn ja peräänantamattomuuden! Vastaavasti salaisiksi aseiksi nimesimme aktiivisuuden, priorisointitaidot, verkostot, mittarit, kokeilunhalun, rohkeuden, kuuntelun, konkretisoinnin, ammattitaidon, johdon tuen ja arvostuksen.

Näiden taitojen ja ominaisuuksien metsästämiseen ja jalostamiseen meillä on onneksi kokonainen vuosi aikaa. Ja loput opimme sitten käytännön työn kautta. Hienoa, että meillä on aktiivinen, monipuolinen, erilaisista lähtökohdista ja monenlaisilla taustoilla varustettu porukka koossa! Toinen toistamme auttaen ja opettaen sekä yhdessä uutta oppien meistä kehittyy tämän vuoden kuluessa aivan varmasti melkoisia yhteisömanageroinnin superhenkilöitä :-)

keskiviikko 5. maaliskuuta 2014

Miten verkostoja voidaan johtaa??

Kirjoittelin Monkey Busineksen blogiin joulukuussa jutun verkostojen johtamisesta. Koska linkki alkuperäiskirjoitukseen tahtoo takkuilla, laitan kirjoituksen myös tähän omaan blogiini alkuperäisessä muodossaan (no, korjasin muutaman kirjoitusvirheen :-) )


Miten johdetaan verkostoa?

 
Työelämässä erilaiset sosiaaliset verkostot ovat syrjäyttämässä (ja osin jo syrjäyttäneetkin) perinteiset työpaikat ja yksittäiset organisaatiot työn keskeisinä yksikköinä. Työtä tehdään erilaisissa tarpeen ja tavoitteen mukaan vaihtuvissa kokoonpanoissa. Ihmisten välille muodostuu erilaisia asiantuntijuuteen ja osaamiseen perustuvia sidoksia.

Mutta miten työ oikeastaan organisoituu tällaisissa kokoonpanoissa? Kuka johtaa verkostoa, ja miten sitä ylipäätään voi johtaa? 
 
Asiaa tutkiessani törmäsin useaan kiinnostavaa artikkeliin. Lucia Crevani kumppaneineen (2010) korostaa artikkelissaan Leadership, not leaders sitä, että verkostojen johtamisen tutkimuksessa pitäisi keskittyä johtamiseen tapahtumana, eikä johtajien toiminnan tutkimiseen, kuten johtamistutkimuksessa on perinteisesti menetelty. Kiinnostuksen kohteeksi nousee tällöin se, miten johtajuutta harjoitetaan sosiaalisissa verkostoissa osana jokapäiväistä vuorovaikutusta. 
 
No, miten sitä johtajuutta sitten harjoitetaan sosiaalisissa verkostoissa? Tätä kysymystä meille avaa Joe Raelinin (2011) artikkeli The end of managerial control?. Tutkimuksessaan Raelin tuo esille ensinnäkin erilaisia sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ilmeneviä johtajuuden ilmenemismuotoja. Toiseksi hän nostaa keskusteluun niitä ominaisuuksia ja rooleja, mitä verkostojen johtajalta vaaditaan.

Raelinin mukaan sosiaaliseen vuorovaikutukseen perustuvassa toiminnassa tarvitaan johtajuutta, jossa kontrollia jaetaan laajalti ympäri organisaatiota. Perinteinen johtajan kontrolli korvautuu vertais- ja itsen johtamisella. Johtajan tehtäväksi jää raivata tietä sujuvalle toiminnalle esim. solmimalla suhteita uusiin kumppaneihin. Tämä rooli voidaan tosin antaa myös jollekin / joillekin verkoston jäsenelle. Eikö kuulostakin hyvälle?

Kolikolla on kuitenkin aina kääntöpuolensa. Monissa tutkimuksissa (allekirjoittaneen oma väitöstyö mukaan lukien) on todettu, että vertaiskontrolli on useissa tapauksissa osoittautunut jopa perinteistä johtajan kontrollia julmemmaksi johtamisen muodoksi. Se ottaa helposti keskinäisen kyttäilyn muodon. Raelinilla on kuitenkin ratkaisu tähän: hän ehdottaa, että verkostojen kutojan ohella ”se henkilö, joka ennen oli virallinen johtaja”, voisi toimia fasilitaattorina ja pyrkiä tietoisesti rakentamaan yhteisen osallistumisen, jakamisen ja oppimisen kulttuuria.

Myös itsen johtaminen vaatii tukea. Jotta itseään voi johtaa hyvin, tarvitsee osaamisen olla kohdallaan ja verkostojen eri toimijoiden roolit ja vastuut selvillä.

Toisin sanoen, kun työtä tehdään sosiaalisissa verkostoissa, myös johtaminen verkostoituu. Se on osa jokaisen verkoston jäsenen työtä. Valitettavan usein kuitenkin törmään verkostoihin, joiden työtä ei lopulta johda kukaan, koska asiasta ei ole erikseen sovittu. Ja voitte kuvitella mitä siitä seuraa.

Ilman johtamista ja siihen liittyviä sääntöjä ei osaavinkaan verkosto tuota yhtään mitään. Verkoston jokaisen jäsenen työkalupakista tuleekin löytyä johtamisen näkökulmasta seuraavat asiat: kyky sopia asioista muiden kanssa. Kyky olla avoin eli osallistua, jakaa ja oppia yhdessä. Kyky johtaa itseään ja tehdä tämä muiden kanssa sovittujen sääntöjen puitteissa. 
 
 
------------

  
Kirjoitus perustuu osin seuraaviin lähteisiin:
 
Joe Raelin: The end of managerial control. Group & Organization Management, April 2011 36: 135-160.

Lucia Crevani, Monica Lindgren, Johann Packendorff (2010): Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management, 26, 77-86.

Minna Janhonen (2010): Tiedon jakaminen tiimityössä. Työ ja ihminen, Tutkimusraportti 39. Työterveyslaitos, Helsinki.

 

Oma blogi!!

Niin, mulla ei oikeesti ole aikaa tähän. Omaan blogiin. Mutta tässä sitä nyt ollaan!! Näin aluksi olen linkannut sivun oikeaan reunaan aiemmat blogikirjoitukseni muissa foorumeissa. Tulen tekemään näistä lähipäivinä myös nostoja tähän etusivulle. Oikealta löydät myös linkit mun LinkedIn ja Twitter-profiileihin.

Blogin nimi "Suhteiden voima" viittaa siihen, millaisia asioita haluan työelämässä edistää ja mistä aion täälläkin kirjoitella, muun muassa. Työelämässä yhdessä tekemisen ja verkostoitumisen merkitys on suuri. Erilaisissa vuorovaikutussuhteissa on voimaa: yhdessä olemme enemmän. Voimaa voidaan käyttää myös väärin. Tässä blogissa keskityn vuorovaikutuksen ja erilaisten suhteiden myönteiseen voimaan, mutta en silti aio ummistaa silmiäni myöskään voiman kielteisiltä vaikutuksilta. Lisäksi nimi viittaa muutama vuosi sitten kolleegani kanssa kirjoittamaan artikkeliin, jossa tarkasteltiin samoja teemoja.

Tervetuloa siis blogini lukijaksi!