Kasvua ja selviytymistä asenteella

Vietin juuri kaksi päivää vuoden 2015 KasvuOpen –kilpailun loppuhuipennuksessa Kasvun Karnevaaleilla. Kasvu Open on vajaan vuoden mittainen kasvuyrittäjyysohjelma, jossa mukaan päässeet yritykset saavat testata ideoitaan ja vauhdittaa kasvuaan yhdessä asiantuntijoiden kanssa – maksutta. Kirjoittelen nyt tuoreeltaan päällimmäisiä tuntoja tapahtumasta.

Karnevaalien ohjelma oli monipuolinen: se piti sisällään asiantuntijapuheenvuoroja, kasvuyritysten sparraushetkiä, yritysten kasvukertomuksia ja tietenkin kilpailun finalistien pitchauksia eli muutaman minuutin mittaisia ”hissipuheita” siitä, miksi juuri heidän yrityksensä kuuluisi voittaa KasvuOpen kisa.

Kahden päivän aikana lavalla nähtiin runsaasti rohkeutta, avointa heittäytymistä, selkäpiitä karmivaa jännitystä ja ennen muuta useita hienoja tarinoita. Juuri henkilöihin kietoutuvat yritysten tarinat olivat minusta karnevaalien parasta antia.

Oman tarinansa kertoivat mm. Madventures /Docventures –miehet Riku Rantala ja Tunna Milonoff, joiden matkailusarjan menestyksen resepti kulminoituu neljään iihin: intohimoon, intensiteettiin, intuitioon ja itseensä uskomiseen.

Aki Aunolan ja Luonnosta Oy:n tarina oli kipeä kertomus siitä, miten hyvä porukka voi yhdessä nostaa firman vaikka suosta – tai voitolliseksi suuren tappion jälkeen. Aunola korosti esityksessään sitä, että kaikki ei aina mene suunnitelmien mukaan, mutta silti voidaan päästä eteenpäin.

Toni Piirainen PlanrayOy:stä kertoi perheyrityksen kasvutarinan. Piiraisen itseironinen slogan ”Täysillä sisään ja paareilla ulos!” piti sisällään vakavamman muistutuksen siitä, miten taakkaa kannattaa jakaa ja että itsestään täytyy pitää huolta.

Karnevaalit huipentuivat voittajien valintaan ja palkintojen jakoon. Kahden päivän aikana kävi kuitenkin selväksi, että vaikka on hienoa voittaa ja menestyä kisassa, kaikkein tärkeintä on uskoa itseensä ja omaan tarinaansa. Asenne lopulta ratkaisee sen, millaiseksi tarina muodostuu. Tästä elävä esimerkki on Pekka Hyysalo, jonka kertomus eloonjäämistaistelusta ja kuntoutumisesta ei jättänyt ketään kylmäksi.

Ihminen + -seminaarin antia: pian minäkin jaan työni robotin kanssa

Osallistuin keskiviikkona Mikkelissä pidettyyn Ihminen+ seminaariin. Seminaarin aiheena oli ihmisen ja teknologian muuttuva suhde, josta noin satapäiselle osallistujajoukolle alustivat alan kotimaiset huippunimet. Esittelen tässä blogissa joitain mieleen jääneitä kiinnostavia näkökulmia, joiden kautta teknologian ja ihmisen välistä muuttuvaa suhdetta voidaan tarkastella. Lisää näkökulmia aiheeseen löytyy Twitteristä tunnuksella #ihminenplus.

Mika Pantzar lähestyi ihmisen ja teknologian välistä suhdetta Vernorin teesien avulla. Teesit tuovat neljä näkökulmaa siihen, miten tietokoneen ja ihmisen välinen suhde voi tulevaisuudessa kehittyä. Ensimmäisen teesin mukaan tietokoneet tavoittavat tietoisuuden ja saavuttavat yli-inhimillisen älykkyyden tason. Toisessa teesissä esitetään, että ihmiset tulevat yhdessä suurien tietoverkkojen kanssa muodostamaan yli-inhimillisen älykkäitä kollektiiveja. Kolmannen teesin mukaan tapahtuu sulautuminen: tietokone-ihminen –käyttöliittymät yhdistyvät tavalla, jossa ne voidaan mieltää yli-älykkäiksi. Neljäs ja viimeinen teesi korostaa mutaatiota, jossa tieteen kehitys johtaa biologiaan perustuviin innovaatioihin, jotka kehittävät ihmistä yli ihmisen luonnollisen kapasiteetin. Teeseistä käydyssä twitter-keskustelussa esille nousi sekä kiinnostunutta että pelokasta suhtautumista siihen, mikä kehityssuunta olisi toivottava.  

Elina Hiltunen ei omassa esityksessään lähtenyt ennustamaan tulevaa kehitystä, mutta sen sijaan esitti pitkän listan seuraamisen arvoisia teknologioita. Synteettinen biologia tuottaa geenipätkiä yhdistelemällä uusia tuotteita, kuten vaikka kahvilta maistuvia omenoita tai valoa säteileviä kaloja. Monet muutkin esitellyt teknologiat liittyivät genetiikkaan, kuten genomin määrityksen kehittyminen, kudoskasvatus ja kantasolujen käyttö esim. uusien hampaiden kasvattamiseen. Tulevaisuudessa ei siis tarvita enää tekohampaita. Tekoäly, big data ja 3D-printtaus edustivat Hiltusen listalla itselle tutuimpia, edelleen kehittyviä teknologioita. Kiinnostavalta kuulosti myös laajennettu todellisuus, jossa vaikkapa lapsen paidassa olevasta QR-koodista saadaan aktivoitua virtuaalihahmo, joka opettaa lapselle englantia. Myös robotiikan sovellusten kehitys, kuten asusteet, apuvälineet, autot ja erilaiset koneet, jatkuu Hiltusen mukaan edelleen voimakkaasti.

Maarit Palo IBM:ltä kertoi Watsonista; supertietokoneesta, joka ymmärtää luonnollista kieltä, luo tietoa ja ennakoi sitä, sekä omaksuu ja oppii asioita. Watson on kone, jota voidaan käyttää paitsi varteenotettavana tietokilpailuvastuksena myös esim. tiedon suodattamiseen. Se on nykyisellään käytössä jo lääketieteissä, ja se olisi kyllä verraton apu myös työelämän tutkimuksen valtavan massan suodattamiseen. Watsonista voi lukea lisää sen omilta nettisivuilta.

Christina Andersson korosti omassa esityksessään sitä, että robotiikan myötä työn luonne muuttuu. Syntyy uudenlaisia töitä, ja luovan työn osuus kasvaa kaikissa ammateissa, kun robotit voivat tehdä yksinkertaisempia, suorittavia töitä. Erilaiset ihminen ja robotti –yhdistelmät ovat osa tulevaisuuden työelämää. Anderssonin mukaan robotiikan tulo on mittakaavaltaan suurempi yhteiskunnallinen muutos kuin internetin tulo aikoinaan, mikä sekin mullisti maailmaa melkoisesti. Robotit tulevat korvaamaan myös tietokoneet tulevaisuudessa.

Teemu Arina puhui päivän viimeisessä puheenvuorossa biohakkeroinnista lähinnä itsen mittaamisen (quantified self) näkökulmasta. Oman syketaajuden, unenlaadun, treenaamisen, vitamiinitasojen jne. mittaamisen avulla pyritään luomaan edellytykset sille, että ihminen on päivittäin parhaimmillaan. Mittaustuloksista voi todeta, mitä omassa tilanteessa pitää korjata, ja millaiset edellytykset kulloinenkin terveydentila antaa toiminnalle. Mittaamalla saadaan myös reaaliaikaista tietoa terveydentilan muutoksista, joiden avulla omaa tilannetta on helppo korjata. Jos jäädään odottamaan oireiden ilmaantumista, ovat myös korjausliikkeet suurempia, Arina korosti puheenvuorossaan. Itsen mittaaminen herättää tunteita ja iltatilaisuudessa käytiin keskusteluja itsen mittaamisen hyödyistä ja haitoista. Itsekin käytän sykemittaria urheillessa, mutta muutoin yritän vain elää terveesti sen kummemmin itseäni mittailematta. Tieto voi myös lisätä tuskaa, kuten sanotaan.

Seminaarin nimi, Ihminen +, oli hyvin päivän sisältöä kuvaava. Kaikille päivän aikana kuulluille puheenvuoroille yhteistä oli samankaltainen suhtautuminen ihmisen ja teknologian väliseen suhteeseen: viimekädessä ihminen yhä edelleen on ”luomakunnan kruunu”. Vain ihminen kykenee tulkitsemaan asioita, luomaan arvoa ja tekemään valintoja, yksin ja yhdessä muiden kanssa. Ihminen hyväksyy ja hylkää koneen tekemiä ratkaisuja. Ihminen voi hyötyä merkittävästi esimerkiksi robottiautojen tuomasta turvallisemmasta liikenteestä, monista geeniteknologian sovelluksista ja Watsonin kyvyistä suodattaa tietoa. Elina Hiltusen Scifi-tarinatyöpajassa todettiin, että viimepäivien suojatieonnettomuudet olisi voitu välttää robottiautoilla. Hiltunen totesi, että tulevaisuudessa voimme vain ihmetellä, miksi ihmiset ovat ylipäätään joskus itse ajaneet autoilla.

Otavan Opiston isännöimä seminaari oli hyvin järjestetty ja sille on luvassa myös jatkoa ensi vuonna. Puheenvuorot olivat kiinnostavia, mutta ensi vuonna toivoisin kuulevani enemmän esimerkiksi siitä, miten koulutusjärjestelmän pitäisi vastata muutokseen. Myös kriittiset näkökulmat täydentäisivät hyvin seminaarin antia.

Ajatuksia itseohjautuvuuden mahdollisuuksista perinteisemmissä organisaatioissa

Viime päivinä on puhuttu ja kirjoitettu paljon työn itseohjautuvuudesta. Itseohjautuvilla työpaikoilla on totuttua vähemmän hierarkkisuutta, byrokraattisuutta ja valmiita toimintamalleja. Monet perinteisesti hallinto-osaston tehtäviksi mielletyistä toiminnoista, kuten henkilöstöhallinto, talous sekä kouluttautumiseen liittyvät asiat, on siirretty tiimien vastuulle. Itseohjautuvilla työpaikoilla on saavutettu sekä parempaa taloudellista tulosta että henkilöstön hyvinvoinnin lisäystä.

Itseohjautumisen menestystarinat kumpuavat uusista kasvuyrityksistä, joissa kulttuuri on pystytty luomaan alusta alkaen totutusta poikkeavaksi. On todella hienoa, että tällainen toimintapa on todettu sitä käyttävissä organisaatioissa toimivaksi. Erityisen hienoa on, että itseohjautuva toiminta saa jalansijaa yhä useammissa uusissa kasvuyrityksissä.

Pohdin tässä tekstissä itseohjautuvuuden mahdollisuuksia ”perinteisemmillä”, jo olemassa olevilla työpaikoilla. Mitä itseohjautuvaan toimintatapaan siirtyminen edellyttäisi?

Itseohjautuvuuteen siirtyminen tarkoittaisi tietenkin väistämättä kulttuurin muutosta. Asenteen ja näkemyksen työn tekemiseen on muututtava organisaation kaikilla tasoilla ja jokaisen henkilön mielessä.

Joillain työpaikoilla matka itseohjautuvuuteen voi olla hyvinkin pitkä. Perinteisissä organisaatioissa usko protokolliin ja niiden toimivuuteen voi olla hyvinkin vahva. Toimintaohjeet ja säännöt tuovat myös turvaa, joiden yhtäkkinen poisottaminen voi ajaa organisaation kaaokseen. Vaaditut muutokset ovat isoja. Lisäksi tiedetään, että organisaatiokulttuuri muuttuu hitaasti. Asteittainen muutos kohti joustavampaa ja itseohjautuvampaa toimintamallia voisi olla paras ratkaisu. Edessä voi siis olla vuosien taival.

Uuteen toimintatapaan tottuminen vaatii paitsi aikaa myös kompetenssien kehittämistä. Henkilöstölle on tarjottava koulutusta itseohjautuvassa organisaatiossa toimimiseen. Itsensä johtamisen ts. vastuunoton, päätöksenteon, itseen uskomisen taitoja on tarpeen kehittää. Myös ryhmätyötaidot ovat tärkeässä osassa itseohjautuvassa organisaatiossa.

Yksikään työpaikka ei toimi tyhjiössä. Jokaisella työpaikalla on toiminnan kannalta tärkeitä sidosryhmiä, jotka vaikuttavat aina tavalla tai toisella työpaikan omaan toimintaan. Joissain tapauksissa sidosryhmät voivat vaatia byrokraattisten rakenteiden ylläpitoa. Tällöin organisaation keventäminen ei ole työpaikan itsensä käsissä.

Olen miettinyt sitä, onko ihmiskunta kokonaisuudessaan, jokainen ihminen, valmis siirtymään itseohjautuvuuteen, ja olisiko syytä olla? Tällaiseen keskusteluun olen nimittäin törmännyt. Monet ihmiset ovat kuitenkin tehneet tyytyväisenä vuosikymmenten työuran hyvinkin byrokraattisissa olosuhteissa. Ja vaikka tällaisella henkilöllä olisikin halua toimia jatkossa itseohjautuvassa ympäristössä, onko byrokraattisesta organisaatiosta tuleva henkilö haluttua työvoimaa itseohjautuvissa organisaatioissa?

Olen pohtinut myös kuinka kestävää itseohjautuvuus on siitä näkökulmasta, että vuorovaikutuksen on todettu synnyttävän poikkeuksetta johtajuutta ja hierarkkisuutta. Toisinsanoen, itseohjautuvissa tiimeissä vahvat persoonat ottavat johtajuuden itselleen.  En ole perehtynyt riittävästi esim. Buurtzorgin toiminnasta kertoviin raportteihin jotta tietäisin, miten asia on heillä mennyt. Enkä osaa sanoa, onko tämänkaltaisen johtajuuden esiintyminen itseohjautuvissa organisaatiossa hyvä vai paha asia. Mielelläni kuulen mielipiteitänne tästä ja itseohjautuvuuden mahdollisuuksista työn järjestämisen ”uutena mustana”.

 

Linkkejä itseohjautuvuutta käsitteleviin kirjoituksiin:

http://www.sitra.fi/blogi/tulevaisuus/tutkimustiimin-viikon-varrelta-32-buurtzorg-ravistelee-hierarkkisia

http://organisaatiodesign.fi/itseorganisoitumisen-aika-on-nyt/

http://frankmartela.fi/2015/08/buurtzorg-ja-kotihoidon-itseohjautuva-vallankumous-miten-tarjota-halvempaa-iloisempaa-ja-laadukkaampaa-hoitoa/

Projektityössä tarvitaan horisontaalista johtamista - mutta turvaudutaan hierarkioihin

Äskettäin päättyneen Rajoja rikkova työ -hankkeen yksi tutkimuskohde oli johtajuus verkostomaisessa työssä. Lähtökohdaksi emme ottaneet vain virallisista johtajapositioista tapahtuvaa johtajien toimintaa, vaan tarkastelimme johtajuutta osana jokapäiväistä työtä. Tämän tarkastelun perusteella tunnistimme neljänlaista johtajuutta:

1. Yhdessä johtamista, jossa esimies ja projektipäälliköt johtavat yhdessä toimintaa. Sekä linjaorganisaation esimiehellä että projektipäälliköillä on omat roolinsa, mutta käytännön toiminnassa vastaan tulee paljon tilanteita, joissa tosiasiallinen johtaminen tapahtuu yhdessä neuvottelemalla.

2. Vertaisjohtamista, jossa eri henkilöt / asiantuntijat toimivat vuorollaan projektipäälliköinä eri projekteissa ja johtavat toinen toisiaan vuorovedoin.

3. Itsensä johtamista, jolla tarkoitetaan oman työn kontrollointia ja omasta työsuorituksesta vastaamista. Itsensä johtaminen ei korvaa projektipäällikön työtä tai esimiehen toimintaa, vaan on rinnakkainen ilmiö näille.

4. Ulkoa johtamista, jossa projektia tai sen osia tosiasiallisesti johdetaan asiakkaan tai muun organisaation ulkoisen kumppanin toimesta. Ulkopuolisilla toimijoilla voi olla määräysvaltaa niin projektipäällikön kuin projektin työntekijän työhön.

Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimuksemme nosti esille hierarkkisen johtamisen rinnalle horisontaalisia johtamisen muotoja, kuten yhdessä johtamista ja vertaisjohtamista. Tutkimuskirjallisuudessa tällaisesta monimuotoisesta(plural) johtajuudesta käytetään useita eri nimityksiä, kuten shared-, distributive-, collective-, collaborative-, integrative-, relational- ja post-heroic leadership. Monimuotoisesta johtajuudesta oivallisen yhteenvedon ovat kirjoittaneet Denis, Langely ja Sergi (2012).

Itsensä johtaminen korostui yhtenä huomionarvoisena johtajuuden muotona. Horisontaalisen johtajuuden yleistyessä yksilön vastuu kasvaa, ja itsensä johtamisen merkitys lisääntyy. Itsensä johtamisen valmiuksien kehittäminen on tärkeä tekijä paitsi oman työn hallinnan myös organisaation ulkopuolelta yksilöön kohdistuvan johtamisen käsittelyyn. Mitä paremmat valmiudet henkilöllä on hallita omaa työtään, sitä helpompi hänen on toimia myös ulkoisten paineiden alla.

Toisaalta tutkimuksemme tulokset vahvistivat käsitystä siitä, että horisontaalisen johtamisen muodoilla ei ole vielä syystä tai toisesta virallista asemaa "johtajuutena" ihmisten mielissä. Samanlaisiin päätelmiin ovat tulleet myös muun muassa Keegan ja den Hartog (2004)tutkimuksissaan. Omassa tutkimuksessamme hierarkinen johtaminen kulminoitui erilaisiin pulmatilanteisiin, joissa lähes poikkeuksetta turvauduttiin ylhäältä-alas -johtamiseen ongelmien ratkaisemiseksi.

Miksi pulmia ei sitten kyetty useinkaan ratkaisemaan samalla tavoin vuorovaikutteisesti kuten projektien "ongelmattomissa" tilanteissa toimittiin? Syyt saattavat olla kulttuurisia. Verkostomaisen toimintatavan upottaminen hierarkiseen rakenteeseen ei ole se toimivin ratkaisu, sillä se ei tue monimuotoista, kollektiivista johtamistapaa, mikä taas olisi verkostomaisen toimintatavan kannalta paras vaihtoehto. Verkostomaisen työn ja projektimaisuuden yhä lisääntyessä tulisi tarkasti miettiä sitä, millaista johtajuuden muutosta työelämä tarvitsee tuekseen.

Miten sujui projektityön tutkimisen projekti – olimmeko omien oppiemme malliesimerkki vai irvikuva?

Pian päättyy reilut kaksi ja puoli vuotta kestänyt Rajoja rikkova työ –tutkimushanke, joka on toteutettu Työterveyslaitoksella projektimuotoisesti. Itse olen ollut hankkeen vastuututkija eli lopulta kaikki minkä hankkeessa todetaan menneen pieleen kaatuu omille niskoilleni J

Hankkeessa olemme tarkastelleet kahden case-tutkimuksen kautta verkostomaisesti, eli eri yksiköiden ja organisaatioiden välisenä yhteistyönä, toteutettavien projektien ja prosessien sujuvuutta ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Koska tavoitteenamme on ollut löytää sujuvuutta helpottavia tekijöitä, olemme tarkastelleet verkostoissa toimimisen pulmia ja kompastuskiviä sekä hyviä toimintamalleja. Hankkeen aikaisista havainnoistamme ja tuloksista olemme kirjoittaneet tähän mennessä jo 19 blogikirjoitusta sekä tietolehtisiä. Loppuraportti putkahtaa maailmaan pääsiäisen tietämillä, ja on sitten vapaasti TTL:n nettisivuilta ladattavissa.

Mutta miten sitten projektityön ja työprosessien tutkimus on sujunut projektina? Olemmeko olleet oppikirjaesimerkki omista opeistamme, vaiko peräti projektityön irvikuva? Poimin tähän muutaman oman oppimme (ks. tarkemmin edellinen linkki) ja peilaan niitä omiin kokemuksiini.

1.      Suunnittelu vs. reaktiivisuus: Projektin laajuuden ja vision hallitsemiseksi tarvitaan huolellisen etukäteissuunnittelun lisäksi jatkuvaa projektinaikaista joustavaa reagointia.

Niin, projektit menevät harvoin kuin Strömsössä, eikä poikkeusta tehnyt tämäkään hanke. Etukäteissuunnittelua kyllä tehtiin ja välivaihteen suunnitelmia myös, mutta jatkuva projektinaikainen joustavuus oli lopulta projektimme yksi kantava voima. Suurin muutos tapahtui hieman ennen projektin puoltaväliä, jolloin hankkeemme tutkija vaihtui. Vaihdoksen vuoksi olimme muutaman kuukauden ilman tutkijaa, joka viivästytti aikataulujamme hieman alun perin suunnitellusta. Hanke oli aikataulutettu päättymään vuoden 2014 loppuun, mutta todellisuudessa pääsemme maaliin huhtikuun puolessavälissä 2015.

Sisällöllisiäkin muutoksia tapahtui. Hankkeen kiinnostuksen kohteet laajenivat esimiestyön, johtamisen ja yhteisöllisyyden ohella muuallekin sitä mukaa kun aineistoa kertyi. Sivuamme kirjoituksissamme esim. luottamuksen merkitystä verkostomaisessa työssä, vaikka alun perin ei näin oltu suunniteltu. Kun tutkimuksen kohteena on elävä elämä, ei kaikkea vastaantulevaa voi etukäteen tietää, mikä lisää joustavan reagoinnin merkitystä osana sujuvaa projektin toteutusta.

2.      Kiinteys vs. avoimuus: Tieto ja osaaminen rakentuvat parhaiten silloin, kun projektin sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus ovat tasapainossa. 

Projektiryhmän, johon kuului 5 henkilöä, sisäistä vuorovaikutusta pidimme yllä joka toinen viikko pidettävillä pikapalavereilla. Näissä kävimme läpi tutkimuksen tilanteen, vaihdoimme kokemuksia ja katsoimme, mitä seuraavan kahden viikon jakson aikana pitäisi tehdä. Projektiryhmässä jokaisella oli omat määrätyt tehtävänsä, ja työtä myös tarvittaessa uudelleenjaettiin. Tietenkin meillä oli runsaasti myös muuta vuorovaikutusta projektiryhmän sisällä pienemmissä kokoonpanoissa aina tarpeen mukaan. Kolme hankkeen tutkijoista istui hankkeen loppuvaiheessa tapahtuneiden tilamuutosten myötä samassa huoneessa, joten voisin sanoa, että vuorovaikutus oli melko helppoa.

 

Tärkeänä ulkoisena tahona, johon pidimme säännöllisesti yhteyttä, toimi hankkeen ohjausryhmä. Sitä kautta saimme tärkeää tietoa ja neuvoja, jotka auttoivat hankkeen eteenpäinviennissä. Pidimme silmät auki ja mielen avoimena myös muille projektityötä koskeville hankkeille ja aiheen parissa sosiaalisessa mediassa käytävälle keskustelulle, jota syntyi mm. hankkeen blogikirjoitusten ja siitä kirjoitettujen lehtijuttujen ympärille.

 

3.      Stressi vs. työn imu: Joskus koetaan kovaa työstressiä ja vahvaa työn imua yhtäaikaisesti. Kiinnittämällä huomiota omaan hyvinvointiin vältytään loppuunpalamiselta.

Myönnetään, aika ajoin homma meinasi ajautua omalta kohdaltani stressin puolelle. Kun projekti on syntynyt omasta kiinnostuksesta, siihen suhtautuu kuin omaan lapseen, jota haluaa hoitaa mahdollisimman hyvin. ”Kummeiksi” lapselle saatiin kaksi organisaatiota, jotka antoivat meille luvan tutkia verkostomaisen työn käytäntöjä ja kehittää niitä myös eteenpäin. Aika ajoin koin riittämättömyyden tunnetta ja ristipainetta – tämä ei suinkaan ollut ainoa projekti, jossa olin samanaikaisesti aktiivisesti mukana. Samaan aikaan useissa projekteissa toimimisen ajankäyttöön heijastuvat ongelmat tuli ihan omakohtaisesti koettua, jälleen kerran. Tarvittiin sitä kuuluisaa Suomalaista Sisua (jonka juhlavuottakin parhaillaan vietetään) jotta ristipaineista selvittiin. Stressi pysyi lopulta aisoissa ja ns. tuottavalla tasolla, onneksi.

Kaiken kaikkiaan olimme varmasti melko tyypillinen projekti, jossa yllätyksiltä ei voitu välttyä, mutta maaliin päästiin suhteellisen pienin kolhuin.

Pian alkaa uusi projekti, jonka ”etukäteissuunnittelua” parhaillaan teemme. Uudessa hankkeessa pyrimme tietoisesti hyödyntämään tässä hankkeessa opittuja projektityön sujuvoittamisen keinoja. Jää nähtäväksi, miten hyvin onnistumme. Ehkä ratkaisevinta sujuvassa projektityössä lopulta onkin se, että lähtee oikealla asenteella liikenteeseen. Vastaan voi tulla kaikenlaista, mutta projektia voidaan luovia monenlaisista koitoksista eteenpäin, kun vaan tietoa, taitoa ja tahtoa riittää.