Rakennustyömaiden monimutkaiset prosessit sujuviksi uusilla johtamisen keinoilla?

Työ vaatii ihmisiltä tulevaisuudessa yhä enemmän luovaa ajattelua ja ongelmanratkaisua, ja vähemmän rutiineja, on lause, joka on toistunut työelämän kuvauksissa viime kuukausien aikana useasti (mm. Helsingin Sanomat Katri Saarikiven haastattelu). Itse olen samaan aikaan kiertänyt Rakennusliiton, Rakennusteollisuuden ja Ammattiliitto PRO:n kutsusta puhumassa ja keskustelemassa työmaatoiminnan sujuvuudesta rakennustyömailla työskentelevien luottamusmiesten ja työsuojeluvaltuutettujen sekä ammattiyhdistysväen kanssa. Oma näkökulmani rakennustyömaiden työn organisointiin pohjaa kahteen aiempaan hankkeeseen, joista toisessa teimme empiirisen tutkimuksen putkiremonttiprojektin suunnittelun sujuvuudesta*, ja toisessa taas pureuduimme sellaisiin tuomioasiakirjoihin, joissa käsiteltiin yhteisillä työmailla tapahtuneita työturvallisuusrikoksia **.  Rakennustyömaiden sujuvuuden ongelmat ovat olleet jälleen runsain mitoin tapetilla myös julkisuudessa, eivätkä vähiten metrotyömaan viivästysten vuoksi.

Syyt työmailla tapahtuviin työn sujuvuuden ongelmiin ovat varmasti moninaiset ja itse voin puhua vain niistä, joihin olen tutkimusten ja keskustelujen kautta törmännyt. Haluankin nostaa esille muutaman minua askarruttamaan jääneen pointin, ja samalla pohtia sitä, miten työn muutos pois rutiininomaisesta työstä kohti ongelmanratkaisua näkyy rakennustyömailla.

Rakennustyömailla tehtävää työtä voitaisiin ehkä äkkipäätään kuvata joukoksi rutiininomaisia työsuorituksia, joissa jokainen henkilö hoitaa oman osansa isosta kokonaisuudesta. Yksi tekee aukon lattiaan, toinen poistaa vanhan viemäriputken, kolmas laittaa uuden tilalle, neljäs hoitaa sähkötyöt (kuten vaikkapa lattialämmityksen asennuksen), viides tekee pintatyöt. Näiden työsuoritusten tekijät ovat todennäköisesti suurelta osin eri työnantajien palveluksessa. Työmaatoiminnan sujuvuuden vuoksi on tärkeää, että tehtävien suoritusjärjestys on kaikille selvä ja työt on aikataulutettu oikein. Mutta kuka työmaakokonaisuutta oikeastaan johtaa?

Rakennusurakoiden pilkkominen alihankintaketjuihin on hämärtänyt työmaiden johtamista, joka ei välttämättä ole enää kunnolla kenenkään näpeissä (katso myös Helsingin Sanomien  tuore kirjoitus aiheesta). Havaintojemme mukaan työmailla syntyy sählinkiä juuri sen vuoksi, että työn edelleen ajatellaan olevan rutiininomaista suorittamista. Kun jokainen hoitaa oman tehtävänsä, hommat sujuvat kuin liukuhihnalla. Todellisuudessa rakennustyömailla, jos missä, on tärkeää yhteensovittaa eri toiminnot toisiinsa.  Rakennustyömaiden toiminta onkin mitä suuremmassa määrin kompleksista: monimutkaista, moniosaista ja yhteenkietoutunutta. Sujuva toiminta tällaisessa ympäristössä vaatii yhteistä ongelmanratkaisua. Voidaankin kysyä, kuuluisiko työmaiden johtamisen ollakaan enää kenenkään yksittäisen henkilön näpeissä, vai olisiko aiheellista hakea toiminnan sujuvoittamiseksi toisenlaista johtamisen mallia?

Niin sanotussa Yhteisösakkohankkeessa** tutkimme tapauksia, joissa yhteisöjä oli rangaistu työtuvallisuusrikoksista.  Oikeudenkäyntipöytäkirjojen valossa työmaiden ongelmat tiivistyivät siihen, että työmaiden verkostomaista ja monimutkaista toimintalogiikkaa ei työmailla toimivien taholla täysin ymmärretä. Ongelmaksi muodostui se, että työmaa-arjessa ei joko oivallettu tai otettu vakavasti jatkuvaa hereillä oloa ja mukautumista edellyttävää toimintaa. Eri toimijoiden tekemissä käytännön ratkaisuissa ja toimissa korostui reagoiminen esiin nouseviin ja usein äkillisiltä näyttäviin ongelmiin, sen sijaan, että odottamattomien tilanteiden kohdatessa olisi ryhdytty yhdessä ratkomaan ongelmaa. Valitettavaa on se, että kun kompleksisia ongelmia pyritään työmailla ratkomaan reagoimalla rutiininomaisesti, seuraukset ja lopputulokset eivät ole toivotun kaltaisia, vaan vähimmillään viivästyksiä ja laatupoikkeamia, pahimmillaan vammautumisia ja kuolemantapauksia.

Toimintaympäristömme on kaiken kaikkiaan muuttunut kompleksisemmaksi eli monimutkaisemmaksi. Tästä on osoituksena se, että yhä useampaa ja yhä moninaisempaa asiaa toteutetaan projektimaisesti ja erilaisissa verkostoissa, kuten alihankintana. Verkostoissa ja projektimaisessa työn toteutuksessa on paljon hyviä puolia, enkä usko, että esimerkiksi rakennusalalla tullaan enää palaamaan yksinkertaisempaan toteutusmalliin. Verkostomaisen toiminnan hyvien puolien esille saamiseksi sekä edellä kuvattujen haittapuolien välttämiseksi on jokaisessa verkostossa toimivan henkilön ymmärrettävä, millaista toimintalogiikkaa verkostot noudattavat (eli miten valta- ja vastuusuhteet niissä menevät), millaisia kykyjä ne vaativat (mm. ongelmanratkaisu) ja miten ongelmatilanteissa reagoidaan. Verkostojen ja projektien toimintalogiikka ei ole se meille tutuin ja ehkä turvallisin hierarkkinen, ylhäältä alas johdettu, jossa voisimme turvata aina valmiisiin ohjeisiin ja tuttuihin rutiineihin, tai yhden johtajan näkemyksiin. Tämä aihe on puhuttanut kiitettävästi rakennusalan ammattilaisia niissä tilaisuuksissa, joissa olen saanut olla mukana. Tämä on yksi osoitus siitä, että asian ymmärtämiseen ja huomioimiseen ollaan heräämässä.

 

*Rajoja rikkova työ –hanke, linkki loppuraporttiin.

**Yhteisövastuu, turvallisuus ja työturvallisuusrikos muuttuvan työelämän ja lainsäädännön käytännöissä –hanke, linkki loppuraporttiin.

Kuva: StockSnap

 

Henkilöstöjohtaminen muutoksessa – Eroon resurssiajattelusta?

Englannin kielessä henkilöstöjohtamisesta käytetään yleisesti termiä Human Resource Management, henkilöstöresurssien johtaminen. Termi kuvaa hyvin teollisen ajan ajatusmallia työntekijän arvosta: hieman kärjistetysti ilmaistuna työntekijän ajatellaan olevan työnantajansa käskyvallan alainen resurssi.  Teollinen aika jäi taaksemme vuosituhannen vaihteen tietämillä, mutta teollisen ajan johtamismallit tuntuvat juurtuneen syvälle yhteiskuntaamme. Tämä ei ole mikään ihme, sillä teollistumisen aikakausi alkoi meillä myöhään ja kesti pitkään. Lisäksi kulttuuriset muutokset ovat luonteeltaan hyvin hitaita. Se, mihin olemme tottuneet, on meille tuttua ja turvallista. Taas hieman kärjistän, mutta me keski-ikäiset ja meitä vanhemmat sukupolvet olemme tottuneet siihen, että työpaikalla joku kertoo meille, mitä teemme ja miten sen teemme. Mutta meitä nuoremmat eivät ajattele enää näin. He eivät ole kokeneet teollisen ajan työnteon yhteiskuntaa. Heillä on toisenlaisia odotuksia ja vaatimuksiakin työelämälle.

Myös työelämä on muuttunut. Tuotteiden ja palvelujen räätälöinti asiakkaan tarpeen mukaan on syrjäyttänyt teollisen massatuotannon. Tämän muutoksen myötä henkilöstön osaamisen ja oppimisen rooli on kasvanut. Nämä muutokset ovat johtaneet siihen, että henkilöstöjohtamisen on fokusoiduttava toisin. Henkilöstöjohtamisessa on perinteisesti painotettu työn seurannan ja tähän tarkoitukseen luotujen erilaisten järjestelmien merkitystä. Järjestelmillä, kuten esim. työaika- ja poissaoloseurannalla on toki oma merkityksensä mm. lakiin liittyvien velvoitteiden täyttäjinä, mutta on aiheellista kysyä, onko mielekästä, että ne näyttelevät monilla työpaikoilla pääosaa henkilöstöjohtamisessa yhä edelleen? Kun työ on muuttunut yhä erikoistuneempaan suuntaan, olisi perusteltua kiinnittää henkilöstöresurssien sijaan huomiota ihmisten osaamisen johtamiseen.

Uutta suuntaa henkilöstöjohtamiselle näyttävät edelläkävijätyöpaikat, jotka ovat nostaneet ihmisten johtamisen toimintansa keskiöön. He uskovat, että luomalla omille työntekijöille hyvät toimintaedellytykset saadaan tyytyväisiä asiakkaita. Perinteisesti yhteys organisaation toiminnan ja asiakkaan välillä on nähty toisinpäin: on ajateltu ensin asiakkaan etua ja vasta sitten henkilöstöä asiakkaan edun tuottajana.

Edelläkävijätyöpaikkojen tavassa johtaa korostuu kolme tekijää: ketteryys, avoimuus ja luottamus. Ketteryydellä tarkoitetaan joustavaa tapaa toimia, avoimuudella tiedonkulun esteettömyyttä, ja luottamuksella sitä, että uskotaan ihmisten omaan päätöksenteko– ja organisointikykyyn. Näillä työpaikoilla henkilöstöjohtaminen on kiinteä osa yrityksen strategista johtamista ja usein sidottu osaksi esimiestyötä.

On siis tullut aika pistää henkilöstöjohtamisessa resurssiajattelu romukoppaan ja ottaa ihminen työnsä osaavana, kehittyvänä subjektina johtamistoiminnan keskiöön.


Edit 14.9.: Jos aihepiiri kiinnostaa, pidämme sen tiimoilta esimiehille ja hr-ammattilaisille suunnatun koulutuksen marraskuussa! Lisätiedot ja ilmoittautuminen: https://koulutus.ttl.fi/Koulutuskalenteri/Koulutuskalenteri/Tutustu-tarkemmin?id=4267


Blogiteksti on alun perin julkaistu elokuussa 2017 Esimies ja henkilöstö -messujen blogissa. Blogi toimi taustana esitykselle, jonka pidin ko. messuilla 5.9.2017. Kuva on livekuvitus esityksestäni, ja sen on piirtänyt Tiina Hoskari / Kuvitellen Oy. Kuva menee tarkoituksella layoutissa vähän sivupalkin päälle - pienempänä siitä ei olisi saanut selvää :-)