Muutosprosessia voi hallita

Suhteilla on monenlaista voimaa, joka voi saada aikaan myös muutoksia. Viime vuosina suomalainen työelämä on todellakin kokenut monenlaisia muutoksia, eivätkä kaikki ole suinkaan olleet positiivisia, kuten kaikki hyvin tiedämme.

Myös oma työpaikkani on muutosten kourissa, sillä meneillään on jo toiset yt-neuvottelut puolen vuoden sisään. Pari viikkoa sitten saimme osallistua luennolle, jossa kollegani, tiimipäällikkö ja ansioitunut tutkija Mikael Sallinen kertoi muutoksen kohtaamisesta ja sen vaikutuksista hyvinvointiin.

Luento oli hyvin antoisa, ja se antoi välineitä kaikenlaisten elämän eteen tuomien muutosten hallintaan. Luin myös Juha Arikosken ja Mikael Sallisen aiheesta kirjoittaman kirjan Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Päällimmäisenä näistä mieleen jäi kolme asiaa: millainen prosessi muutoksen hyväksyminen on, miten käsitellä omia tunteita muutostilanteissa, ja miten muutostilanteessa olevalle voi antaa tukea.

Muutos on tunteiden vuoristorataa, ja niin sen kuuluukin olla. Sallisen mukaan muutosprosessissa käydään läpi neljä vaihetta: pelko, viha, suru ja ilo. Pelkoon liittyy kysymys siitä, miten minulle käy? Ilman pelon tunnetta ihmiskunta kuolisi sukupuuttoon, sanotaan. Pelkoa ei kuitenkaan usein uskalleta näyttää, ja se saakin muutosprosessissa usein vihan muodon. Vihalle ja protestoinnille pitää myös työyhteisössä antaa oma aikansa ja paikkansa, jotta muutoksessa päästään eteenpäin.

Vihan jälkeen saapuu suru, kun havaitaan, että muutos tapahtuu vastustuksesta huolimatta. Suruvaiheessa henkilöstöä tulee tukea, kannustaa, kouluttaa ja valmentaa. Irtisanomistilanteessa esimiehen tulee tehdä kaikkensa, jotta työntekijä pääsee suruprosessissa edes alkuun, kirjoittavat Arikoski ja Sallinen kirjassaan. Surulle pitää antaa riittävästi aikaa, sillä se tarkoittaa vanhasta luopumista, mikä ei käy käden käänteessä.

Onnistunut muutosprosessi päättyy iloon. Ihminen tarvitsee prosesseilleen loppupisteitä ja sitä, että niiden päätteeksi voi hengähtää. Ilo voi jäädä kuitenkin kokematta, jos uudet muutokset alkavat heti edellisten loputtua. Jatkuva muutos ei tee hyvää ihmiselle.

Omien tunteiden käsittelyssä on tärkeää, että antaa pelolle, vihalle ja surulle tilaa, mutta ei jää niihin kiinni, vaan etenee kohti prosessin päätöstä, iloa. Luennolla Mikael Sallinen totesi, että tunteet ovat voimavara silloin, kun ne auttavat tosiasioiden havaitsemisessa ja energisoivat tosiasioihin perustuvaa toimintaa. Sopeutumista edistää muutokseen valmistautuminen, sosiaalinen tuki ja se, että vaikeinakin aikoina muistaa huolehtia omasta hyvinvoinnistaan. Vastaavasti sopeutumista ehkäisee mm. välttäminen, kieltäminen ja pakeneminen.

Muutostilanteissa se, miten käsittelemme omia tunteitamme, johtaa erilaisiin lopputuloksiin. Jos onnistumme tunteidemme käsittelyssä, kehitymme toiminnaltamme joustavammiksi. Tällöin meidän on helpompi kohdata myös tulevia, elämän väistämättä eteen tuomia muutoksia. Toisaalta jos taas emme onnistu käsittelemään tunteitamme ja jäämme esim. surun ja tai vihan vaiheeseen, voimme kyynistyä tai muuttua entistä haavoittuvammiksi. Tällöin tulevat muutokset laukaisevat meissä vahvaa pelkoa tai vihaa, ja niistä on entistä vaikeampi päästä eteenpäin.

Muutostilanteissa voimme tukea toinen toisiamme kysymällä, mitä ajattelet tästä muutoksesta, osoittamalla empatiaa ja myötäelämistä. Tunteista kysyminen voidaan usein kokea liian henkilökohtaiseksi, mutta ajatuksista voi olla helpompi puhua. Älä jätä muutoksen keskellä olevaa oman onnensa nojaan, äläkä jää muutoksessa yksin.

Lähteet: Mikael Sallisen luento, ja Juha Arikosken ja Mikael Sallisen kirja: Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Johtamistaidon Opisto ja Työterveyslaitos, 2007.

Miksi hierarkia valtaa verkoston?

Kävin eilen alustamassa kouluväelle verkostojen johtamisesta. Keskustelu aiheesta oli syvällistä ja vilkasta, ja opin paljon uutta tästä aiheesta koulujen työnorganisoinnin näkökulmasta.
 
Yksi aihe, josta innokkaasti keskustelimme, oli hierakisen "johtaja määrää - alainen tottelee" ajattelun pysyvyys työelämässä ylipäätään. Tälle tosielämän havainnolle on olemassa myös tieteellistä evidenssiä: hierarkioita todella muodostuu ajan myötä myös alun perin epämuodollisesti järjestettyihin työn rakennelmiin.

Omassa muutaman vuoden takaisessa väitöskirjassani totesin tämän todeksi tiimityössä. Tiimityön käyttöönottoahan perusteltiin aikoinaan sillä, että tiimimäinen työn organisointi lisää yksittäisen työntekijän vaikutusmahdollisuuksia. Kuitenkin kun tarkastelin tiimien toimintaa tiedonkulun näkökulmasta havaitsin, että tiimin vetäjä hallitsee portinvartijan tavoin tietovirtaa sekä olemalla keskushenkilö tiimin sisäisessä viestinnässä että toimimalla linkkinä tiimin ja sen ympäristön välillä. Tällöin tiimin vetäjällä on myös mahdollisuus jakaa tietoa haluamallaan tavalla. Tämä on erityisen ongelmallista siitä näkökulmasta, että tieto on yhä useammin tiimien tehtäväsuorituksen kannalta kriittinen resurssi. Tiimityö ei tästä näkökulmasta olekaan kyennyt lisäämään tiimin rivijäsenten vaikutusmahdollisuuksia, vaikka alun perin vähän muuta lupailtiin.

Hierarkisen rakenteen syntymistä verkostomaisiin työn organisoinnin muotoihin onkin selitetty juuri tiedonkulun keskittymisen kautta. Thomas Diefenbachin ja John A.A. Sillincen (2011) mukaan verkostoihin rakentuu ajan myötä sekä virallisen luontoisia tiedon kulun väyliä että järjestelmällisiä tapoja, joiden välityksellä tieto jakaantuu epäoikeudenmukaisesti. Edelleen niissä syntyy myös retorisia ilmauksia, joilla tuodaan esille toisten paremmuutta ja ylemmyyttä suhteessa muihin.

Yhtenä perusteluna hierarkioiden rakentumiselle Diefenbach ja Sillince esittävät sen, että aktiiviset verkoston jäsenet alkavat vähitellen dominoida keskusteluja, jolloin kommunikaatio ja koordinaatio keskittyy heidän ympärilleen. Samalla passiivisemmat verkoston jäsenet omaksuvat sivustakatsojan roolin.
 
Voidaanko siis hierarkioiden rakentumisesta verkostomaisessa toiminnassa päästä eroon? Ja pitäisikö siitä voida päästä eroon? Minusta kumpaankin näistä kysymyksistä voidaan vastata myöntävästi.

Jos verkostomainen toiminta halutaan pitää hierarkiavapaana vyöhykkeenä, tulee ajatukset yhteistoiminnan johtamisesta muokata uuteen uskoon. Tämän on tapahduttava sekä niiden päissä, joilla on taipumus ottaa aktiivisen toimijan rooli, kuin niiden ajatusmaailmassa, jotka tyytyvät yleensä sivustakatsojan asemaan. On luovuttava siitä ajatuksesta, että joku yksinvaltiaana määrää ja joku toinen alamaisena tottelee.

Ne, jotka ovat perinteisesti ottaneet ajan myötä valta-aseman verkostoissa, voisivat ottaa hoitaakseen koordinaattorin ja luotsin roolit. He voisivat koota syntyvää tuotosta yhteen, pitää huolta hommien etenemisestä ja luotsin tavoin löytää oikeita, karikoita välttäviä väyliä toiminnalle. Ne maan hiljaiset sitten, heidän pitäisi aktivoitua, tulla rohkeasti epämukavuusalueelle ja ottaa vastuuta ensin osista, myöhemmin jo kokonaisuuksista. Tiedon tasapuolinen kulku ja aito vuorovaikutus ovat kaikkien vastuulla. Luulen - tai oikeastaan kyllä tiedän - että se entinen päällepäsmäri voi iloisesti yllättyä ja oppia uusia asioita siltä rohkaistuneelta maan hiljaiselta. Ja se maan hiljainen voi huomata oppivansa uusia asioita myös omista kyvyistään.

Sitten on aina se kivirekiporukka, jota ei kertakaikkiaan kiinnosta muu kuin vapaamatkustaminen. Ehkäpä teillä olisi hyviä kokemuksia ja neuvoja siitä, miten heidät saataisiin houkuteltua aktiivisiksi verkostotoimijoiksi?