Projektityössä tarvitaan horisontaalista johtamista - mutta turvaudutaan hierarkioihin

Äskettäin päättyneen Rajoja rikkova työ -hankkeen yksi tutkimuskohde oli johtajuus verkostomaisessa työssä. Lähtökohdaksi emme ottaneet vain virallisista johtajapositioista tapahtuvaa johtajien toimintaa, vaan tarkastelimme johtajuutta osana jokapäiväistä työtä. Tämän tarkastelun perusteella tunnistimme neljänlaista johtajuutta:

1. Yhdessä johtamista, jossa esimies ja projektipäälliköt johtavat yhdessä toimintaa. Sekä linjaorganisaation esimiehellä että projektipäälliköillä on omat roolinsa, mutta käytännön toiminnassa vastaan tulee paljon tilanteita, joissa tosiasiallinen johtaminen tapahtuu yhdessä neuvottelemalla.

2. Vertaisjohtamista, jossa eri henkilöt / asiantuntijat toimivat vuorollaan projektipäälliköinä eri projekteissa ja johtavat toinen toisiaan vuorovedoin.

3. Itsensä johtamista, jolla tarkoitetaan oman työn kontrollointia ja omasta työsuorituksesta vastaamista. Itsensä johtaminen ei korvaa projektipäällikön työtä tai esimiehen toimintaa, vaan on rinnakkainen ilmiö näille.

4. Ulkoa johtamista, jossa projektia tai sen osia tosiasiallisesti johdetaan asiakkaan tai muun organisaation ulkoisen kumppanin toimesta. Ulkopuolisilla toimijoilla voi olla määräysvaltaa niin projektipäällikön kuin projektin työntekijän työhön.

Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimuksemme nosti esille hierarkkisen johtamisen rinnalle horisontaalisia johtamisen muotoja, kuten yhdessä johtamista ja vertaisjohtamista. Tutkimuskirjallisuudessa tällaisesta monimuotoisesta(plural) johtajuudesta käytetään useita eri nimityksiä, kuten shared-, distributive-, collective-, collaborative-, integrative-, relational- ja post-heroic leadership. Monimuotoisesta johtajuudesta oivallisen yhteenvedon ovat kirjoittaneet Denis, Langely ja Sergi (2012).

Itsensä johtaminen korostui yhtenä huomionarvoisena johtajuuden muotona. Horisontaalisen johtajuuden yleistyessä yksilön vastuu kasvaa, ja itsensä johtamisen merkitys lisääntyy. Itsensä johtamisen valmiuksien kehittäminen on tärkeä tekijä paitsi oman työn hallinnan myös organisaation ulkopuolelta yksilöön kohdistuvan johtamisen käsittelyyn. Mitä paremmat valmiudet henkilöllä on hallita omaa työtään, sitä helpompi hänen on toimia myös ulkoisten paineiden alla.

Toisaalta tutkimuksemme tulokset vahvistivat käsitystä siitä, että horisontaalisen johtamisen muodoilla ei ole vielä syystä tai toisesta virallista asemaa "johtajuutena" ihmisten mielissä. Samanlaisiin päätelmiin ovat tulleet myös muun muassa Keegan ja den Hartog (2004)tutkimuksissaan. Omassa tutkimuksessamme hierarkinen johtaminen kulminoitui erilaisiin pulmatilanteisiin, joissa lähes poikkeuksetta turvauduttiin ylhäältä-alas -johtamiseen ongelmien ratkaisemiseksi.

Miksi pulmia ei sitten kyetty useinkaan ratkaisemaan samalla tavoin vuorovaikutteisesti kuten projektien "ongelmattomissa" tilanteissa toimittiin? Syyt saattavat olla kulttuurisia. Verkostomaisen toimintatavan upottaminen hierarkiseen rakenteeseen ei ole se toimivin ratkaisu, sillä se ei tue monimuotoista, kollektiivista johtamistapaa, mikä taas olisi verkostomaisen toimintatavan kannalta paras vaihtoehto. Verkostomaisen työn ja projektimaisuuden yhä lisääntyessä tulisi tarkasti miettiä sitä, millaista johtajuuden muutosta työelämä tarvitsee tuekseen.

Miten sujui projektityön tutkimisen projekti – olimmeko omien oppiemme malliesimerkki vai irvikuva?

Pian päättyy reilut kaksi ja puoli vuotta kestänyt Rajoja rikkova työ –tutkimushanke, joka on toteutettu Työterveyslaitoksella projektimuotoisesti. Itse olen ollut hankkeen vastuututkija eli lopulta kaikki minkä hankkeessa todetaan menneen pieleen kaatuu omille niskoilleni J

Hankkeessa olemme tarkastelleet kahden case-tutkimuksen kautta verkostomaisesti, eli eri yksiköiden ja organisaatioiden välisenä yhteistyönä, toteutettavien projektien ja prosessien sujuvuutta ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Koska tavoitteenamme on ollut löytää sujuvuutta helpottavia tekijöitä, olemme tarkastelleet verkostoissa toimimisen pulmia ja kompastuskiviä sekä hyviä toimintamalleja. Hankkeen aikaisista havainnoistamme ja tuloksista olemme kirjoittaneet tähän mennessä jo 19 blogikirjoitusta sekä tietolehtisiä. Loppuraportti putkahtaa maailmaan pääsiäisen tietämillä, ja on sitten vapaasti TTL:n nettisivuilta ladattavissa.

Mutta miten sitten projektityön ja työprosessien tutkimus on sujunut projektina? Olemmeko olleet oppikirjaesimerkki omista opeistamme, vaiko peräti projektityön irvikuva? Poimin tähän muutaman oman oppimme (ks. tarkemmin edellinen linkki) ja peilaan niitä omiin kokemuksiini.

1.      Suunnittelu vs. reaktiivisuus: Projektin laajuuden ja vision hallitsemiseksi tarvitaan huolellisen etukäteissuunnittelun lisäksi jatkuvaa projektinaikaista joustavaa reagointia.

Niin, projektit menevät harvoin kuin Strömsössä, eikä poikkeusta tehnyt tämäkään hanke. Etukäteissuunnittelua kyllä tehtiin ja välivaihteen suunnitelmia myös, mutta jatkuva projektinaikainen joustavuus oli lopulta projektimme yksi kantava voima. Suurin muutos tapahtui hieman ennen projektin puoltaväliä, jolloin hankkeemme tutkija vaihtui. Vaihdoksen vuoksi olimme muutaman kuukauden ilman tutkijaa, joka viivästytti aikataulujamme hieman alun perin suunnitellusta. Hanke oli aikataulutettu päättymään vuoden 2014 loppuun, mutta todellisuudessa pääsemme maaliin huhtikuun puolessavälissä 2015.

Sisällöllisiäkin muutoksia tapahtui. Hankkeen kiinnostuksen kohteet laajenivat esimiestyön, johtamisen ja yhteisöllisyyden ohella muuallekin sitä mukaa kun aineistoa kertyi. Sivuamme kirjoituksissamme esim. luottamuksen merkitystä verkostomaisessa työssä, vaikka alun perin ei näin oltu suunniteltu. Kun tutkimuksen kohteena on elävä elämä, ei kaikkea vastaantulevaa voi etukäteen tietää, mikä lisää joustavan reagoinnin merkitystä osana sujuvaa projektin toteutusta.

2.      Kiinteys vs. avoimuus: Tieto ja osaaminen rakentuvat parhaiten silloin, kun projektin sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus ovat tasapainossa. 

Projektiryhmän, johon kuului 5 henkilöä, sisäistä vuorovaikutusta pidimme yllä joka toinen viikko pidettävillä pikapalavereilla. Näissä kävimme läpi tutkimuksen tilanteen, vaihdoimme kokemuksia ja katsoimme, mitä seuraavan kahden viikon jakson aikana pitäisi tehdä. Projektiryhmässä jokaisella oli omat määrätyt tehtävänsä, ja työtä myös tarvittaessa uudelleenjaettiin. Tietenkin meillä oli runsaasti myös muuta vuorovaikutusta projektiryhmän sisällä pienemmissä kokoonpanoissa aina tarpeen mukaan. Kolme hankkeen tutkijoista istui hankkeen loppuvaiheessa tapahtuneiden tilamuutosten myötä samassa huoneessa, joten voisin sanoa, että vuorovaikutus oli melko helppoa.

 

Tärkeänä ulkoisena tahona, johon pidimme säännöllisesti yhteyttä, toimi hankkeen ohjausryhmä. Sitä kautta saimme tärkeää tietoa ja neuvoja, jotka auttoivat hankkeen eteenpäinviennissä. Pidimme silmät auki ja mielen avoimena myös muille projektityötä koskeville hankkeille ja aiheen parissa sosiaalisessa mediassa käytävälle keskustelulle, jota syntyi mm. hankkeen blogikirjoitusten ja siitä kirjoitettujen lehtijuttujen ympärille.

 

3.      Stressi vs. työn imu: Joskus koetaan kovaa työstressiä ja vahvaa työn imua yhtäaikaisesti. Kiinnittämällä huomiota omaan hyvinvointiin vältytään loppuunpalamiselta.

Myönnetään, aika ajoin homma meinasi ajautua omalta kohdaltani stressin puolelle. Kun projekti on syntynyt omasta kiinnostuksesta, siihen suhtautuu kuin omaan lapseen, jota haluaa hoitaa mahdollisimman hyvin. ”Kummeiksi” lapselle saatiin kaksi organisaatiota, jotka antoivat meille luvan tutkia verkostomaisen työn käytäntöjä ja kehittää niitä myös eteenpäin. Aika ajoin koin riittämättömyyden tunnetta ja ristipainetta – tämä ei suinkaan ollut ainoa projekti, jossa olin samanaikaisesti aktiivisesti mukana. Samaan aikaan useissa projekteissa toimimisen ajankäyttöön heijastuvat ongelmat tuli ihan omakohtaisesti koettua, jälleen kerran. Tarvittiin sitä kuuluisaa Suomalaista Sisua (jonka juhlavuottakin parhaillaan vietetään) jotta ristipaineista selvittiin. Stressi pysyi lopulta aisoissa ja ns. tuottavalla tasolla, onneksi.

Kaiken kaikkiaan olimme varmasti melko tyypillinen projekti, jossa yllätyksiltä ei voitu välttyä, mutta maaliin päästiin suhteellisen pienin kolhuin.

Pian alkaa uusi projekti, jonka ”etukäteissuunnittelua” parhaillaan teemme. Uudessa hankkeessa pyrimme tietoisesti hyödyntämään tässä hankkeessa opittuja projektityön sujuvoittamisen keinoja. Jää nähtäväksi, miten hyvin onnistumme. Ehkä ratkaisevinta sujuvassa projektityössä lopulta onkin se, että lähtee oikealla asenteella liikenteeseen. Vastaan voi tulla kaikenlaista, mutta projektia voidaan luovia monenlaisista koitoksista eteenpäin, kun vaan tietoa, taitoa ja tahtoa riittää.