Äskettäin päättyneen Rajoja rikkova työ -hankkeen yksi tutkimuskohde oli johtajuus verkostomaisessa työssä. Lähtökohdaksi emme ottaneet vain virallisista johtajapositioista tapahtuvaa johtajien toimintaa, vaan tarkastelimme johtajuutta osana jokapäiväistä työtä. Tämän tarkastelun perusteella tunnistimme neljänlaista johtajuutta:
1. Yhdessä johtamista, jossa esimies ja projektipäälliköt johtavat yhdessä toimintaa. Sekä linjaorganisaation esimiehellä että projektipäälliköillä on omat roolinsa, mutta käytännön toiminnassa vastaan tulee paljon tilanteita, joissa tosiasiallinen johtaminen tapahtuu yhdessä neuvottelemalla.
2. Vertaisjohtamista, jossa eri henkilöt / asiantuntijat toimivat vuorollaan projektipäälliköinä eri projekteissa ja johtavat toinen toisiaan vuorovedoin.
3. Itsensä johtamista, jolla tarkoitetaan oman työn kontrollointia ja omasta työsuorituksesta vastaamista. Itsensä johtaminen ei korvaa projektipäällikön työtä tai esimiehen toimintaa, vaan on rinnakkainen ilmiö näille.
4. Ulkoa johtamista, jossa projektia tai sen osia tosiasiallisesti johdetaan asiakkaan tai muun organisaation ulkoisen kumppanin toimesta. Ulkopuolisilla toimijoilla voi olla määräysvaltaa niin projektipäällikön kuin projektin työntekijän työhön.
Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimuksemme nosti esille hierarkkisen johtamisen rinnalle horisontaalisia johtamisen muotoja, kuten yhdessä johtamista ja vertaisjohtamista. Tutkimuskirjallisuudessa tällaisesta monimuotoisesta(plural) johtajuudesta käytetään useita eri nimityksiä, kuten shared-, distributive-, collective-, collaborative-, integrative-, relational- ja post-heroic leadership. Monimuotoisesta johtajuudesta oivallisen yhteenvedon ovat kirjoittaneet Denis, Langely ja Sergi (2012).
Itsensä johtaminen korostui yhtenä huomionarvoisena johtajuuden muotona. Horisontaalisen johtajuuden yleistyessä yksilön vastuu kasvaa, ja itsensä johtamisen merkitys lisääntyy. Itsensä johtamisen valmiuksien kehittäminen on tärkeä tekijä paitsi oman työn hallinnan myös organisaation ulkopuolelta yksilöön kohdistuvan johtamisen käsittelyyn. Mitä paremmat valmiudet henkilöllä on hallita omaa työtään, sitä helpompi hänen on toimia myös ulkoisten paineiden alla.
Toisaalta tutkimuksemme tulokset vahvistivat käsitystä siitä, että horisontaalisen johtamisen muodoilla ei ole vielä syystä tai toisesta virallista asemaa "johtajuutena" ihmisten mielissä. Samanlaisiin päätelmiin ovat tulleet myös muun muassa Keegan ja den Hartog (2004)tutkimuksissaan. Omassa tutkimuksessamme hierarkinen johtaminen kulminoitui erilaisiin pulmatilanteisiin, joissa lähes poikkeuksetta turvauduttiin ylhäältä-alas -johtamiseen ongelmien ratkaisemiseksi.
Miksi pulmia ei sitten kyetty useinkaan ratkaisemaan samalla tavoin vuorovaikutteisesti kuten projektien "ongelmattomissa" tilanteissa toimittiin? Syyt saattavat olla kulttuurisia. Verkostomaisen toimintatavan upottaminen hierarkiseen rakenteeseen ei ole se toimivin ratkaisu, sillä se ei tue monimuotoista, kollektiivista johtamistapaa, mikä taas olisi verkostomaisen toimintatavan kannalta paras vaihtoehto. Verkostomaisen työn ja projektimaisuuden yhä lisääntyessä tulisi tarkasti miettiä sitä, millaista johtajuuden muutosta työelämä tarvitsee tuekseen.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti