Miten verkostoja voidaan johtaa??

Kirjoittelin Monkey Busineksen blogiin joulukuussa jutun verkostojen johtamisesta. Koska linkki alkuperäiskirjoitukseen tahtoo takkuilla, laitan kirjoituksen myös tähän omaan blogiini alkuperäisessä muodossaan (no, korjasin muutaman kirjoitusvirheen :-) )

Miten johdetaan verkostoa?

 

Työelämässä erilaiset sosiaaliset verkostot ovat syrjäyttämässä (ja osin jo syrjäyttäneetkin) perinteiset työpaikat ja yksittäiset organisaatiot työn keskeisinä yksikköinä. Työtä tehdään erilaisissa tarpeen ja tavoitteen mukaan vaihtuvissa kokoonpanoissa. Ihmisten välille muodostuu erilaisia asiantuntijuuteen ja osaamiseen perustuvia sidoksia.

Mutta miten työ oikeastaan organisoituu tällaisissa kokoonpanoissa? Kuka johtaa verkostoa, ja miten sitä ylipäätään voi johtaa? 

 

Asiaa tutkiessani törmäsin useaan kiinnostavaa artikkeliin. Lucia Crevani kumppaneineen (2010) korostaa artikkelissaan Leadership, not leaders sitä, että verkostojen johtamisen tutkimuksessa pitäisi keskittyä johtamiseen tapahtumana, eikä johtajien toiminnan tutkimiseen, kuten johtamistutkimuksessa on perinteisesti menetelty. Kiinnostuksen kohteeksi nousee tällöin se, miten johtajuutta harjoitetaan sosiaalisissa verkostoissa osana jokapäiväistä vuorovaikutusta. 

 

No, miten sitä johtajuutta sitten harjoitetaan sosiaalisissa verkostoissa? Tätä kysymystä meille avaa Joe Raelinin (2011) artikkeli The end of managerial control?. Tutkimuksessaan Raelin tuo esille ensinnäkin erilaisia sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ilmeneviä johtajuuden ilmenemismuotoja. Toiseksi hän nostaa keskusteluun niitä ominaisuuksia ja rooleja, mitä verkostojen johtajalta vaaditaan.

Raelinin mukaan sosiaaliseen vuorovaikutukseen perustuvassa toiminnassa tarvitaan johtajuutta, jossa kontrollia jaetaan laajalti ympäri organisaatiota. Perinteinen johtajan kontrolli korvautuu vertais- ja itsen johtamisella. Johtajan tehtäväksi jää raivata tietä sujuvalle toiminnalle esim. solmimalla suhteita uusiin kumppaneihin. Tämä rooli voidaan tosin antaa myös jollekin / joillekin verkoston jäsenelle. Eikö kuulostakin hyvälle?

Kolikolla on kuitenkin aina kääntöpuolensa. Monissa tutkimuksissa (allekirjoittaneen oma väitöstyö mukaan lukien) on todettu, että vertaiskontrolli on useissa tapauksissa osoittautunut jopa perinteistä johtajan kontrollia julmemmaksi johtamisen muodoksi. Se ottaa helposti keskinäisen kyttäilyn muodon. Raelinilla on kuitenkin ratkaisu tähän: hän ehdottaa, että verkostojen kutojan ohella ”se henkilö, joka ennen oli virallinen johtaja”, voisi toimia fasilitaattorina ja pyrkiä tietoisesti rakentamaan yhteisen osallistumisen, jakamisen ja oppimisen kulttuuria.

Myös itsen johtaminen vaatii tukea. Jotta itseään voi johtaa hyvin, tarvitsee osaamisen olla kohdallaan ja verkostojen eri toimijoiden roolit ja vastuut selvillä.

Toisin sanoen, kun työtä tehdään sosiaalisissa verkostoissa, myös johtaminen verkostoituu. Se on osa jokaisen verkoston jäsenen työtä. Valitettavan usein kuitenkin törmään verkostoihin, joiden työtä ei lopulta johda kukaan, koska asiasta ei ole erikseen sovittu. Ja voitte kuvitella mitä siitä seuraa.

Ilman johtamista ja siihen liittyviä sääntöjä ei osaavinkaan verkosto tuota yhtään mitään. Verkoston jokaisen jäsenen työkalupakista tuleekin löytyä johtamisen näkökulmasta seuraavat asiat: kyky sopia asioista muiden kanssa. Kyky olla avoin eli osallistua, jakaa ja oppia yhdessä. Kyky johtaa itseään ja tehdä tämä muiden kanssa sovittujen sääntöjen puitteissa. 

 

 

------------

  

Kirjoitus perustuu osin seuraaviin lähteisiin:

 

Joe Raelin: The end of managerial control. Group & Organization Management, April 2011 36: 135-160.

Lucia Crevani, Monica Lindgren, Johann Packendorff (2010): Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management, 26, 77-86.

Minna Janhonen (2010): Tiedon jakaminen tiimityössä. Työ ja ihminen, Tutkimusraportti 39. Työterveyslaitos, Helsinki.