Rakennustyömaiden monimutkaiset prosessit sujuviksi uusilla johtamisen keinoilla?

Työ vaatii ihmisiltä tulevaisuudessa yhä enemmän luovaa ajattelua ja ongelmanratkaisua, ja vähemmän rutiineja, on lause, joka on toistunut työelämän kuvauksissa viime kuukausien aikana useasti (mm. Helsingin Sanomat Katri Saarikiven haastattelu). Itse olen samaan aikaan kiertänyt Rakennusliiton, Rakennusteollisuuden ja Ammattiliitto PRO:n kutsusta puhumassa ja keskustelemassa työmaatoiminnan sujuvuudesta rakennustyömailla työskentelevien luottamusmiesten ja työsuojeluvaltuutettujen sekä ammattiyhdistysväen kanssa. Oma näkökulmani rakennustyömaiden työn organisointiin pohjaa kahteen aiempaan hankkeeseen, joista toisessa teimme empiirisen tutkimuksen putkiremonttiprojektin suunnittelun sujuvuudesta*, ja toisessa taas pureuduimme sellaisiin tuomioasiakirjoihin, joissa käsiteltiin yhteisillä työmailla tapahtuneita työturvallisuusrikoksia **.  Rakennustyömaiden sujuvuuden ongelmat ovat olleet jälleen runsain mitoin tapetilla myös julkisuudessa, eivätkä vähiten metrotyömaan viivästysten vuoksi.

Syyt työmailla tapahtuviin työn sujuvuuden ongelmiin ovat varmasti moninaiset ja itse voin puhua vain niistä, joihin olen tutkimusten ja keskustelujen kautta törmännyt. Haluankin nostaa esille muutaman minua askarruttamaan jääneen pointin, ja samalla pohtia sitä, miten työn muutos pois rutiininomaisesta työstä kohti ongelmanratkaisua näkyy rakennustyömailla.

Rakennustyömailla tehtävää työtä voitaisiin ehkä äkkipäätään kuvata joukoksi rutiininomaisia työsuorituksia, joissa jokainen henkilö hoitaa oman osansa isosta kokonaisuudesta. Yksi tekee aukon lattiaan, toinen poistaa vanhan viemäriputken, kolmas laittaa uuden tilalle, neljäs hoitaa sähkötyöt (kuten vaikkapa lattialämmityksen asennuksen), viides tekee pintatyöt. Näiden työsuoritusten tekijät ovat todennäköisesti suurelta osin eri työnantajien palveluksessa. Työmaatoiminnan sujuvuuden vuoksi on tärkeää, että tehtävien suoritusjärjestys on kaikille selvä ja työt on aikataulutettu oikein. Mutta kuka työmaakokonaisuutta oikeastaan johtaa?

Rakennusurakoiden pilkkominen alihankintaketjuihin on hämärtänyt työmaiden johtamista, joka ei välttämättä ole enää kunnolla kenenkään näpeissä (katso myös Helsingin Sanomien  tuore kirjoitus aiheesta). Havaintojemme mukaan työmailla syntyy sählinkiä juuri sen vuoksi, että työn edelleen ajatellaan olevan rutiininomaista suorittamista. Kun jokainen hoitaa oman tehtävänsä, hommat sujuvat kuin liukuhihnalla. Todellisuudessa rakennustyömailla, jos missä, on tärkeää yhteensovittaa eri toiminnot toisiinsa.  Rakennustyömaiden toiminta onkin mitä suuremmassa määrin kompleksista: monimutkaista, moniosaista ja yhteenkietoutunutta. Sujuva toiminta tällaisessa ympäristössä vaatii yhteistä ongelmanratkaisua. Voidaankin kysyä, kuuluisiko työmaiden johtamisen ollakaan enää kenenkään yksittäisen henkilön näpeissä, vai olisiko aiheellista hakea toiminnan sujuvoittamiseksi toisenlaista johtamisen mallia?

Niin sanotussa Yhteisösakkohankkeessa** tutkimme tapauksia, joissa yhteisöjä oli rangaistu työtuvallisuusrikoksista.  Oikeudenkäyntipöytäkirjojen valossa työmaiden ongelmat tiivistyivät siihen, että työmaiden verkostomaista ja monimutkaista toimintalogiikkaa ei työmailla toimivien taholla täysin ymmärretä. Ongelmaksi muodostui se, että työmaa-arjessa ei joko oivallettu tai otettu vakavasti jatkuvaa hereillä oloa ja mukautumista edellyttävää toimintaa. Eri toimijoiden tekemissä käytännön ratkaisuissa ja toimissa korostui reagoiminen esiin nouseviin ja usein äkillisiltä näyttäviin ongelmiin, sen sijaan, että odottamattomien tilanteiden kohdatessa olisi ryhdytty yhdessä ratkomaan ongelmaa. Valitettavaa on se, että kun kompleksisia ongelmia pyritään työmailla ratkomaan reagoimalla rutiininomaisesti, seuraukset ja lopputulokset eivät ole toivotun kaltaisia, vaan vähimmillään viivästyksiä ja laatupoikkeamia, pahimmillaan vammautumisia ja kuolemantapauksia.

Toimintaympäristömme on kaiken kaikkiaan muuttunut kompleksisemmaksi eli monimutkaisemmaksi. Tästä on osoituksena se, että yhä useampaa ja yhä moninaisempaa asiaa toteutetaan projektimaisesti ja erilaisissa verkostoissa, kuten alihankintana. Verkostoissa ja projektimaisessa työn toteutuksessa on paljon hyviä puolia, enkä usko, että esimerkiksi rakennusalalla tullaan enää palaamaan yksinkertaisempaan toteutusmalliin. Verkostomaisen toiminnan hyvien puolien esille saamiseksi sekä edellä kuvattujen haittapuolien välttämiseksi on jokaisessa verkostossa toimivan henkilön ymmärrettävä, millaista toimintalogiikkaa verkostot noudattavat (eli miten valta- ja vastuusuhteet niissä menevät), millaisia kykyjä ne vaativat (mm. ongelmanratkaisu) ja miten ongelmatilanteissa reagoidaan. Verkostojen ja projektien toimintalogiikka ei ole se meille tutuin ja ehkä turvallisin hierarkkinen, ylhäältä alas johdettu, jossa voisimme turvata aina valmiisiin ohjeisiin ja tuttuihin rutiineihin, tai yhden johtajan näkemyksiin. Tämä aihe on puhuttanut kiitettävästi rakennusalan ammattilaisia niissä tilaisuuksissa, joissa olen saanut olla mukana. Tämä on yksi osoitus siitä, että asian ymmärtämiseen ja huomioimiseen ollaan heräämässä.

 

*Rajoja rikkova työ –hanke, linkki loppuraporttiin.

**Yhteisövastuu, turvallisuus ja työturvallisuusrikos muuttuvan työelämän ja lainsäädännön käytännöissä –hanke, linkki loppuraporttiin.

Kuva: StockSnap

 

Henkilöstöjohtaminen muutoksessa – Eroon resurssiajattelusta?

Englannin kielessä henkilöstöjohtamisesta käytetään yleisesti termiä Human Resource Management, henkilöstöresurssien johtaminen. Termi kuvaa hyvin teollisen ajan ajatusmallia työntekijän arvosta: hieman kärjistetysti ilmaistuna työntekijän ajatellaan olevan työnantajansa käskyvallan alainen resurssi.  Teollinen aika jäi taaksemme vuosituhannen vaihteen tietämillä, mutta teollisen ajan johtamismallit tuntuvat juurtuneen syvälle yhteiskuntaamme. Tämä ei ole mikään ihme, sillä teollistumisen aikakausi alkoi meillä myöhään ja kesti pitkään. Lisäksi kulttuuriset muutokset ovat luonteeltaan hyvin hitaita. Se, mihin olemme tottuneet, on meille tuttua ja turvallista. Taas hieman kärjistän, mutta me keski-ikäiset ja meitä vanhemmat sukupolvet olemme tottuneet siihen, että työpaikalla joku kertoo meille, mitä teemme ja miten sen teemme. Mutta meitä nuoremmat eivät ajattele enää näin. He eivät ole kokeneet teollisen ajan työnteon yhteiskuntaa. Heillä on toisenlaisia odotuksia ja vaatimuksiakin työelämälle.

Myös työelämä on muuttunut. Tuotteiden ja palvelujen räätälöinti asiakkaan tarpeen mukaan on syrjäyttänyt teollisen massatuotannon. Tämän muutoksen myötä henkilöstön osaamisen ja oppimisen rooli on kasvanut. Nämä muutokset ovat johtaneet siihen, että henkilöstöjohtamisen on fokusoiduttava toisin. Henkilöstöjohtamisessa on perinteisesti painotettu työn seurannan ja tähän tarkoitukseen luotujen erilaisten järjestelmien merkitystä. Järjestelmillä, kuten esim. työaika- ja poissaoloseurannalla on toki oma merkityksensä mm. lakiin liittyvien velvoitteiden täyttäjinä, mutta on aiheellista kysyä, onko mielekästä, että ne näyttelevät monilla työpaikoilla pääosaa henkilöstöjohtamisessa yhä edelleen? Kun työ on muuttunut yhä erikoistuneempaan suuntaan, olisi perusteltua kiinnittää henkilöstöresurssien sijaan huomiota ihmisten osaamisen johtamiseen.

Uutta suuntaa henkilöstöjohtamiselle näyttävät edelläkävijätyöpaikat, jotka ovat nostaneet ihmisten johtamisen toimintansa keskiöön. He uskovat, että luomalla omille työntekijöille hyvät toimintaedellytykset saadaan tyytyväisiä asiakkaita. Perinteisesti yhteys organisaation toiminnan ja asiakkaan välillä on nähty toisinpäin: on ajateltu ensin asiakkaan etua ja vasta sitten henkilöstöä asiakkaan edun tuottajana.

Edelläkävijätyöpaikkojen tavassa johtaa korostuu kolme tekijää: ketteryys, avoimuus ja luottamus. Ketteryydellä tarkoitetaan joustavaa tapaa toimia, avoimuudella tiedonkulun esteettömyyttä, ja luottamuksella sitä, että uskotaan ihmisten omaan päätöksenteko– ja organisointikykyyn. Näillä työpaikoilla henkilöstöjohtaminen on kiinteä osa yrityksen strategista johtamista ja usein sidottu osaksi esimiestyötä.

On siis tullut aika pistää henkilöstöjohtamisessa resurssiajattelu romukoppaan ja ottaa ihminen työnsä osaavana, kehittyvänä subjektina johtamistoiminnan keskiöön.


Edit 14.9.: Jos aihepiiri kiinnostaa, pidämme sen tiimoilta esimiehille ja hr-ammattilaisille suunnatun koulutuksen marraskuussa! Lisätiedot ja ilmoittautuminen: https://koulutus.ttl.fi/Koulutuskalenteri/Koulutuskalenteri/Tutustu-tarkemmin?id=4267


Blogiteksti on alun perin julkaistu elokuussa 2017 Esimies ja henkilöstö -messujen blogissa. Blogi toimi taustana esitykselle, jonka pidin ko. messuilla 5.9.2017. Kuva on livekuvitus esityksestäni, ja sen on piirtänyt Tiina Hoskari / Kuvitellen Oy. Kuva menee tarkoituksella layoutissa vähän sivupalkin päälle - pienempänä siitä ei olisi saanut selvää :-)

Oppia yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen Art of Hosting –kurssilta

Vietimme viime viikolla viidenkymmenen hengen voimin kolme kesäistä päivää Otavan opistolla fasilitoinnin taitojen parissa. Itse lähdin kurssille innostunein mutta samalla hieman huolestunein mielin: tunsin väsymystä kevään koitoksista ja mietin, vieläkö voimani riittäisivät kolmen päivän intensiiviseen sosiaaliseen ponnistukseen. Toisaalta olin odottanut tätä tapahtumaa jo pari vuotta: olin kuullut kurssista paljon hyvää tuttaviltani, jotka olivat sille aiemmin osallistuneet. 

Olin hakeutunut kurssille yksi kärkiajatus mielessä: halusin oppia vetämään työpajoja paremmin ja uusilla tavoilla. Kuitenkin jo ensimmäisenä päivänä tehdessämme ensimmäistä, Four Fold Practice –malliin pohjaavaa harjoitusta huomasin, että olin saamassa paljon enemmän. Oivalsin, että toisten osallistaminen työpajoissa (host others) on vain yksi neljästä fasilitoinnin perusperiaatteesta, joille Art of Hosting (jota voidaan kutsua ehkä jonkinlaiseksi fasilitoinnin filosofiaksikin) perustuu. Muut kolme periaatetta ovat ”Be hosted” eli oma aktiivisuus ja heittäytyminen mukaan keskusteluihin avoimesti; ”Be part of the community”, eli yhdessä oppiminen ja tekeminen, sekä lopulta minulle kurssin aikaan ehkä se tärkein, ”Host yourself”, eli läsnäoleminen, omien tuntemusten kuuntelu ja niiden mukaan toimiminen. Kun tajusin, että voisin tätä periaatetta noudattaen toimia kurssilla omien voimavarojeni mukaan, huokaisin helpotuksesta. Samalla tajusin jotain todella oleellista työryhmien vetämisestä: jos vetäjä ei itse voi hyvin, hän ei voi myöskään antaa parastaan ryhmälle, osallistua täysivaltaisesti sen toimintaan, eikä hänen kärsivällisyytensä välttämättä riitä muiden osallistamiseen ja kuuntelemiseen.

Kurssilla oli mahtavia piirustelijoita, joiden ohjauksesta vastasi Kuvitellen Oy.

Toinen suuri oivallukseni kurssilla liittyi Harvesting eli Sadonkorjuu –menetelmään. Sadonkorjuussa korjataan talteen satoa tehdystä eli dokumentoidaan prosessi, alusta loppuun. Sadonkorjuu alkaa siitä pisteestä, kun havaitaan tarve käynnistää prosessi tai vaikkapa hanke, jossa pureudutaan johonkin kysymykseen, kehittämistehtävään tai vaikkapa tehdään tutkimusta. Sadonkorjuumetodi pitää sisällään kaikkiaan kahdeksan vaihetta, joihin voi tutustua tarkemmin yllä olevan linkin kautta. Karkeasti se voidaan jakaa kolmeen osaan: suunnitteluun, toimintaan ja loppuvaiheeseen. Huomasin, että sadonkorjuumetodi on hyvä apuväline projektihallintaan, koska se muistuttaa, mitä missäkin projektin vaiheessa on syytä pitää mielessä. Huomasin myös sen, että hankkeen loppuvaiheessa on hyvin helppo hypätä suoraan tulosten dokumentoinnista uusiin hankkeisiin, prosessoimatta sitä, mitä hankkeessa oikeastaan tuli opittua. Siispä jatkossa käytän sadonkorjuu metodia hanketyön apuvälineenä, jotta suunnitelmani ovat entistä mietitympiä, dokumentointi kulkee koko ajan rinnalla, ja muistan myös luoda ymmärrystä siitä, mitä kustakin hankkeesta voidaan oppia ja kiteyttää – ennen uusiin hankkeisiin syöksymistä.

Palataanpa sitten vielä alkuperäiseen syyhyn, minkä vuoksi hakeudun Art of Hosting –kurssille, eli ryhmätöiden vetämisen taitoihin. Tästä näkökulmasta minua erityisesti kiinnostaa hiljaisten äänen esille saaminen. Äänekkäiden ja ulospäinsuuntautuneiden ääni kyllä aina tulee esille, mutta entä hiljaisten, ujojen ja introverttien arvokkaat mielipiteet – miten ne saadaan kaikkien tietoon? Tähän opin muutaman hyvän keinon, joista mieliinpainuvin oli piirustelu. Kuvallisen ilmaisun keinoin voidaan virittäytyä samalle taajuudelle, kiteyttää, tuoda esille alitajuntaisia asioita, purkaa kriisitilanteita – ja saada niiden hiljaistenkin ääni kuuluville.

Yhteenvetona kolmipäiväisestä kurssista voin todeta, että fasilitointi on paljon enemmän kuin työpajan vetämistä. Se on osallistumista, osallistamista, yhdessä tekemistä ja itsestä huolehtimista. Kurssi oli hyvin antoisa ja voin suositella sitä kaikille ryhmätyötaidoista ja vuorovaikutuksen kehittämisestä kiinnostuneille. Pystyn varmasti hyödyntämään oppimiani asioita sekä tutkimus & kehittämishankkeiden suunnittelussa ja toteutuksessa, että työpaikkojen kanssa tehtävässä kehittämistyössä.

Kyky uudistua on myös järjestötoiminnan elinehto

Kyky uudistua ja kehittää toimintaa ketterästi on yksi työorganisaatioiden tärkeimmistä menestystekijöistä tänä päivänä. Ajan hermolla pysyminen ja uusien toimintamahdollisuuksien löytäminen ovat jokaiselle työpaikkojen ja työelämän kehitystä vähänkään seuraavalle tuttuja sloganeita.

Osallistuessani eilen 6.5.2017 Uudenmaan Marttojen vuosikokoukseen oman Marttayhdistykseni Muijalan Marttojen edustajana huomasin, että ketteryyden ja uudistumiskykyisyyden vaateet, kyky pysyä ajan hermolla sekä paineet löytää uusia toimintamahdollisuuksia, haastavat myös järjestösektoria. Marttojen toiminnassa voidaan tästä näkökulmasta erottaa kaksi tasoa: yhdistystoiminta ja valtakunnan tason vaikuttamistyö.

Valtionavun vähetessä osa yhdistystason työstä siirtyy yhä vahvemmin vapaaaehtoisten vertaistyöksi. Yhdistystoiminnan elinkelpoisuuden näkökulmasta yhteiseen päämäärään sitoutuneet vapaaehtoiset, jotka auttavat ja tukevat toisiaan yli yhdistysrajojen, ovat tärkeässä roolissa. Oletuksena on, että yhdistysten väliset verkostot vahvistuvat jatkossa ja syntyy uudenlaista yhdistystasoa laajempaa yhteisöllisyyttä. Toistaiseksi yhdistystasolla ja yhdistysten välillä tapahtuva työ edustaa perinteistä kotitalouden hoidon ja käsityötaitojen opettamiseen ja ylläpitoon liittyvää työtä. Tällä työllä on keskeinen merkitys arjen taitojen ja yhteisöllisyyden ylläpitäjänä.

Yhdistystason työn rinnalla Marttojen rooli yhteiskunnallisena vaikuttajana on pitkään ollut merkittävä. Jatkossa kansalaisjärjestötyö ylipäätään voi nousta koko yhteiskunnan kestävän toiminnan näkökulmasta merkittävään rooliin. Marttojen agendalla on olla näkyvä vaikuttaja ja osallistua yhteiskunnalliseen keskusteluun. Esimerkiksi maahanmuuttajien kotouttaminen on asia, jonka parissa Martat näkevät itsellään vahvan roolin lähitulevaisuudessa.

Kuitenkin tulevaisuus todennäköisesti tuo vielä suurempia haasteita järjestökentälle, myös Martoille. Tulevaisuudessa palkkatyötä ei todennäköisesti enää riitä kaikille. Mihin palkkatyön ulkopuolelle jäävät käyttävät aikansa ja mistä he saavat merkityksensä elämälle? Kansalaisjärjestöjen tarjoama vapaaehtoistyö- ja harrastusmahdollisuudet ovat jo nyt tärkeitä mielekkäiden toimintamahdollisuuksien tarjoajia. Tulevaisuudessa tämä rooli tullee kasvamaan: järjestöissä toimiminen tulee olemaan uudenlainen työn tekemisen muoto yhä useammalle.

Järjestötyön kehittämisen näkökulmasta tulevaisuuden kehityskulkujen näkeminen ja kyky tarttua ennakkoluulottomasti uusiin mahdollisuuksiin edellyttää järjestöiltä ketteryyttä ja uudistumiskyvykkyyttä. Kuitenkin haasteeksi voi muodostua toiminnan skaalaminen nykyistä huomattavasti laajempiin mittasuhteisiin yhdistysten parissa. Tämä edellyttää vapaaehtoisilta toimijoilta yhä vahvempaa sitoutumista toiminnan ylläpitämiseen, kehittämiseen ja yhteisöllisyyden rakentamiseen. Toisaalta tähän on olemassa yhdistysten verkostoitumisen kautta vahva pohja. Lisäksi toiminnan ylläpitämiseen vapautuu aikaa ja energiaa palkkatyöltä.

Järjestötyölle on tarjolla mahdollisesti erittäin kukoistava tulevaisuus, johon on hyvä alkaa varautumaan pikimmiten. Martoilla järjestönä on hyvä pohja tähän, tarkasteltiinpa sitä sitten arvopohjan, historian, talouden tai rohkeuden näkökulmasta.

Johtaja, haluatko valtaa vai parempia ideoita ja hyvinvoivia työntekijöitä?

Valta on symbioosi, ei pyramidi. Johtaminen ei ole käskemistä vaan kulttuurin ruokkimista ja työn mahdollistamista, toteaa Jussi Pullinen tänään Helsingin Sanomien kolumnissa. Pullinen tarkastelee kirjoituksessaan avoimuutta organisaation toiminnan arvona työntekijälähettilyyden näkökulmasta. Itse olemme tutkineet avoimuuden merkitystä keskeisenä johtamisen arvona juuri päättyneessä KetteräHR –hankkeessa. Olemme todenneet, että avoimuuteen ja luottamukseen perustuvalla työntekijälähtöisellä johtamisella saadaan aikaan hyvää tulosta ja hyvinvoivia ihmisiä.

 

Kuplan sisällä on helppo puhua ja nyökytellä, että näinhän sen tietenkin kuuluu olla. Yhdessä samanmielisten kanssa on helppo ihmetellä, miksi kaikki johtajat eivät käänny tämän ajatuksen puoleen ja ala kehittää organisaatioitaan tähän suuntaan.

 

Mitä pitäisi tapahtua, että tämä työntekijälähtöisyyden ja symbioottisen vallan ideologia tulisi todeksi niissä organisaatioissa, joissa näin ei vielä ajatella ja toimita? Siellähän tätä ideologiaa eniten tarvittaisiin.

 

Symbioottisessa vallassa hallitsee vuorovaikutus, ei johtaja. Siinä omat ideat ja ajatukset tuodaan yhteiseen pöytään keskustelun kohteeksi. Ne altistuvat arvioinnille ja yhteiselle kehittelylle. Jollakulla muulla voi olla toimivampi idea ja oma ajatus voi tulla hylätyksi. Yksin tai harvainvaltaan mieltyneelle johtajalle voi olla kova paikka, kun omat ajatukset eivät aina olekaan niitä kaikkein parhaimpia.

 

Vuorovaikutteisella johtamisella saadaan aikaan paljon hyvää, kuten koetellumpia bisnesideoita ja kattavammin perusteltavissa olevia päätöksiä, eli parempaa tuottavuutta. Se tuo myös vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksia kaikille ja luo yhteisöllistä ilmapiiriä, eli tuottaa hyvinvointia.

 

Vuorovaikutus sotketaan usein viestintään. Johtaja saattaa ajatella vuorovaikuttavansa, kun viestii periaatteessa avoimesti toiminnastaan ja pyytää palautetta, mutta ei tosiasiallisesti ota sitä huomioon omassa toiminnassaan. Tämä toimintatapa kääntyy itseään vastaan: jos ei halua kuulla, ei kannata edes kysyä. Työntekijöinä voimme vaatia enemmän johtamiselta, mutta kannattaako huutaa tyhjille seinille?

 

Mitä tällaiselle johtajalle voi tehdä? Totuuden nimissä en tiedä, onko mitään tehtävissä, jos johtaja itse ei herää tiedostamaan omaa toimintaansa ja aktiivisesti itse muuttamaan sitä.

 

Kuitenkin uskon siihen, että mitä enemmän saamme esille malleja kaikkien ajatukset ja ideat huomioivaan symbioottiseen valtaan ja vuorovaikutukseen perustuvasta johtamisesta, sitä enemmän myös vanhojen valtarakenteiden nimiin vannovat johtajat altistuvat näille ajatuksille. Vuorovaikutuksen merkityksen huomioiminen johtajuuskoulutuksessa on myös yksi keino uusien tapojen juurruttamiseen. Tiedän, nämä ovat pitkiä ja hitaita teitä ja liian moni ehti turhautumaan ja jotkut jopa uupumaan. Jos sinä tiedät lyhempiä polkuja vuorovaikutteisen johtamisen eteenpäin viemiseen, niin jaathan tietosi muillekin!

Hyvä työntekijälähettilyys on kahden kauppa

Työntekijälähettilyyden on ennustettu olevan yksi vuoden 2016 ”kuumimmista trendeistä” sosiaalisessa mediassa. Selvennykseksi niille, joille käsite on vähän vieraampi, lainaus Zenton oivallisesta blogista, jossa Hanna Puro määrittelee työntekijälähettilyyden seuraavasti: ”Työntekijälähettiläs on työntekijä, joka omalla viestinnällään ylläpitää ja edistää omaa asiantuntijuuttaan sekä organisaationsa hyvää mainetta. Lähettilyys perustuu vapaaehtoisuuteen ja työntekijä voi viestiä työpaikkansa lähettiläänä sosiaalisessa mediassa tai muualla verkossa, sähköpostilla, printtimediassa tai vaikka ihan livenä.”

Lupauduin joskus viime kesän tienoilla puhua aiheesta yhteisömanagereiden vuosittaisessa päätapahtumassa, joka pidetään vuosittain tammikuun neljäntenä maanantaina. Teen itse työntekijälähettilään ”työtä” edustamalla sekä itseäni että työnantajaani Työterveyslaitosta asiantuntijana sekä perinteisessä että sosiaalisessa mediassa.

Työntekijälähettilyydestä on kirjoitettu sosiaalisen median kouluttajien ja muiden asiaan perehtyneiden toimesta paljon. Tämä seikka yhdistettynä siihen, että yhteisömanagerien vuotuiseen arvostuspäivään osallistujille työntekijälähettilyys on tuttua, asetti minut todellisen haasteen eteen: millaisen näkökulman aiheeseen ottaisin, jotta se tarjoaisi mahdollisesti edes osalle kuulijakuntaa jotain jos nyt ei ihan uutta niin ainakin toisen näkövinkkelin paljon pureskeltuun aiheeseen?

Lopulta päädyin siihen, esityksessäni, johon tämä kirjoitus pohjautuu, työntekijälähettilyyttä hieman kriittisestäkin näkökulmasta. Otan lähtökohdakseni kaksi työntekijälähettilyyteen liittyvää väittämää, joita tarkastelen eri näkökulmista.

Työntekijälähettilyys korvaa markkinoinnin

Ensimmäinen tarkastelemani väittämä liittyy siihen, että monin paikoin esitetään työntekijöiden aktiivisen sometoiminnan toimivan yrityksen markkinointiponnistelujen korvaajana.

Hyvä työntekijälähettiläs on ilman muuta erinomainen voimavara yrityksen markkinoinnin näkökulmasta. Keskeistä kuitenkin on se, miten henkilön asiantuntemusta hyödynnetään yrityksen markkinoinnin osana. On aiheellista miettiä esimerkiksi sitä, hyödynnetäänkö henkilön brändiä ja miten paljon henkilön rajallisia aikaresursseja käytetään aktiiviseen lähettilyystyöhön. On kiistatonta, että hyvä työntekijälähettilyys edellyttää myös henkilökohtaista läsnäoloa ollakseen vaikuttavaa. On kuitenkin mietittävä, missä kanavissa ollaan läsnä, ja miten eri kanavat tukevat toisiaan.

Hyvä tuki organisaatiolta on työntekijälähettilyystoiminnan a ja o. Jos organisaatiossa halutaan, että työntekijät ovat aktiivisia työpaikkansa lähettiläitä, tulee tämä huomioida ensinnäkin henkilöstöjohtamisessa ja esimiestyössä: se tulee kirjoittaa osaksi henkilön virallista työnkuvaa ja siihen pitää oikeasti varata työaikaa. Reilu vuosi sitten tekemämme kysely osoitti, että sosiaalisessa mediassa toimiminen on usein ylimääräistä työtä, eikä se ole suunnitelmallista. Tässä on yksi selkeä kehittämisen paikka. Tähän liittyen työntekijöiden rooli osana markkinoinnin kokonaisuutta tulee olla suunniteltua. Organisaation markkinointiviestinnän suunnittelu ja toteutus voidaan tehdä työntekijän ja työnantajan yhteistyönä.

 

Ihmiset ovat monin kerroin kiinnostavampia kuin organisaatiot

Ihmiset ovat kiinnostavia, mutta niin ovat myös monet organisaatiot. Työntekijälähettiläinä edustamme omia taustaorganisaatioitamme, oman itsemme lisäksi. Luomme kuvaa paitsi itsestämme myös työpaikastamme. Ja toisin päin: tekemisemme perusteella meitä arvioidaan paitsi itsenämme, myös työpaikkamme edustajina. Puhutaan ns. institutionaalisesta luottamuksesta, jolla tarkoitetaan sitä, missä määrin luotamme erilaisiin organisaatioihin, työpaikkoihin, ammattien edustajiin. Suomi on perinteisesti korkean luottamuksen maa, sillä ihmiset luottavat sekä toisiinsa että instituutioihin. Itse koen yhtä suurta vastuuta sekä oman itseni että työpaikkani ”edustamisesta”.

Organisaatioiden tilien ei tarvitse olla kasvottomia. Niille voidaan luoda ilmettä ja persoonallisuutta ammattitaitoisen yhteisömanageroinnin keinoin. Tilien avulla voidaan rakentaa brändin mukaisia tarinoita. Hyvinä, rentoina esimerkkinä tästä toimivat vaikkapa Rakennusviraston ja Verohallinnon toiminta sosiaalisessa mediassa. En malta olla tuomatta tässä yhteydessä esille oman työpaikkani Työterveyslaitoksen määrätietoista asiantuntijaroolia niin sosiaalisessa kuin muussa mediassa.

Ihmisen ja organisaation toiminta mediassa on yhteispeliä, jossa kumpikin tukee toisensa toimintaa. Hyvä organisaation ja ihmisen välinen vuorovaikutus perustuu niin mediassa kuin muutenkin luottamukseen. Kun suhde on luottamuksellinen, työnantaja ja työntekijä tukevat toistensa (some)toimintaa vastavuoroisesti, toistensa tärkeitä sisältöjä jakaen. Hyvä työntekijälähettilyyden tukeminen on myös rekrytointivaltti, ja toisaalta, se hyödyttää työntekijän työurakehitystä yli organisaatiorajojen.  

Hyvä työntekijälähettilyys on siis kahden kauppa. Voidaan sanoa myös, että "It take two to tango", tangoon tarvitaan kaksi, sitä ei voi tanssia yksin. Toimivaan työntekijälähettilyyteen tarvitaan kaksi toimijaa, yhteiset askeleet ja toimiva vuorovaikutus.

Astetta tehokkaampi ja monitaitoisempi Ihminen 2.0

Työntekijöinä meihin kohdistuu monenlaisia vaatimuksia. Erityisesti asiantuntijatyössä pitää osata hallita kokonaisuuksia ja yksityiskohtia, olla omaperäinen, luova, ratkaisukykyinen, joustava, omata hyvät yhteistyötaidot, ja hyvä keskittymiskyky. Työ voi sisältää paljon matkustamista ja siinä tarvitaan vähintäänkin hyviä sosiaalisia taitoja. Lisäksi pitää suhtautua jokaiseen yhteistyökumppaniin henkilökohtaisella tasolla ja hyvällä asiakaspalveluhengellä.

Tällainen kuva työntekijästä syntyy, kun lukee työpaikkailmoituksia, blogikirjoituksia, uutisia jne. siitä, millaiseksi työelämämme on kehittymässä. Työelämässä selviämiseen tarvitaan astetta tehokkaammaksi ja monitaitoisemmaksi viritelty ihminen. Ihminen 2.0.

Viime syksy on oman työhistoriani ehdottomasti rankin. Nopeasti etenevän projektin hallinta ja eteenpäin vienti, joka pitää sisällään paljon verkostoitumista, matkustelua ja uuden luontia yhdistettynä työpaikan pitkään kestäneeseen yt-prosessiin. Olisi ollut juuri se hetki, kun olisi tarvittu Ihminen 2.0:aa kaikesta suoriutumiseen.

En onnistunut löytämään sisältäni paranneltua tehoversiota ihmisestä. Jatkuvat erilaiset impulssit liittyen projektin erilaisiin yksityiskohtiin ja yt-prosessin kiemuroihin ajoivat aivot ylikierroksille ja tekivät luovan työn mahdottomaksi. Jouduin kohtaamaan luolamiesaivojeni rajallisuuden. En pystynyt enää keskittymään lukemiseen tai kirjoittamiseen, en edes blogitekstin verran.

Onko ihmisen virittäminen mahdollista, ja mihin rajaan saakka? Oman kokemukseni mukaan (ja aivotutkimukseenkin nojaten) ihmistä voidaan toki ”virittää” (= taitoja kehittää, sietokykyäkin venyttää), mutta ei sillä tavalla, että saataisiin kaikilta osalta paranneltu versio joka toimisi kaikilla inhimillisen kyvykkyyden tasoilla yhtä tehokkaasti. Ihmisen huomio siirtyy eri asioihin, sillä aivot eivät multitaskaa. Olemme rajallisia siinä, miten paljon erilaisia tehtäviä voimme tehdä ns. samanaikaisesti.

Toisin sanoen, työntekijöinä meihin kohdistetaan inhimillisesti ajatellen sellaisia vaatimuksia, joista emme voi samanaikaisesti selvitä. On melko mahdotonta reagoida ja keskittyä samanaikaisesti. Jokaisella meistä on omia keinojamme selvitä työelämän vaatimuksista. Itse pyrin jatkossa yhä sinnikkäämmin varaamaan erilaisille tehtäville omaa aikaansa. Kiireen keskelläkin yritän rauhoittua lukemiseen ja pitää yllä kirjoittamisen kipinää. Ennen muuta yritän olla itselleni armollinen ja muistaa omat rajani. Mitä keinoja sinä käytät?

Kasvua ja selviytymistä asenteella

Vietin juuri kaksi päivää vuoden 2015 KasvuOpen –kilpailun loppuhuipennuksessa Kasvun Karnevaaleilla. Kasvu Open on vajaan vuoden mittainen kasvuyrittäjyysohjelma, jossa mukaan päässeet yritykset saavat testata ideoitaan ja vauhdittaa kasvuaan yhdessä asiantuntijoiden kanssa – maksutta. Kirjoittelen nyt tuoreeltaan päällimmäisiä tuntoja tapahtumasta.

Karnevaalien ohjelma oli monipuolinen: se piti sisällään asiantuntijapuheenvuoroja, kasvuyritysten sparraushetkiä, yritysten kasvukertomuksia ja tietenkin kilpailun finalistien pitchauksia eli muutaman minuutin mittaisia ”hissipuheita” siitä, miksi juuri heidän yrityksensä kuuluisi voittaa KasvuOpen kisa.

Kahden päivän aikana lavalla nähtiin runsaasti rohkeutta, avointa heittäytymistä, selkäpiitä karmivaa jännitystä ja ennen muuta useita hienoja tarinoita. Juuri henkilöihin kietoutuvat yritysten tarinat olivat minusta karnevaalien parasta antia.

Oman tarinansa kertoivat mm. Madventures /Docventures –miehet Riku Rantala ja Tunna Milonoff, joiden matkailusarjan menestyksen resepti kulminoituu neljään iihin: intohimoon, intensiteettiin, intuitioon ja itseensä uskomiseen.

Aki Aunolan ja Luonnosta Oy:n tarina oli kipeä kertomus siitä, miten hyvä porukka voi yhdessä nostaa firman vaikka suosta – tai voitolliseksi suuren tappion jälkeen. Aunola korosti esityksessään sitä, että kaikki ei aina mene suunnitelmien mukaan, mutta silti voidaan päästä eteenpäin.

Toni Piirainen PlanrayOy:stä kertoi perheyrityksen kasvutarinan. Piiraisen itseironinen slogan ”Täysillä sisään ja paareilla ulos!” piti sisällään vakavamman muistutuksen siitä, miten taakkaa kannattaa jakaa ja että itsestään täytyy pitää huolta.

Karnevaalit huipentuivat voittajien valintaan ja palkintojen jakoon. Kahden päivän aikana kävi kuitenkin selväksi, että vaikka on hienoa voittaa ja menestyä kisassa, kaikkein tärkeintä on uskoa itseensä ja omaan tarinaansa. Asenne lopulta ratkaisee sen, millaiseksi tarina muodostuu. Tästä elävä esimerkki on Pekka Hyysalo, jonka kertomus eloonjäämistaistelusta ja kuntoutumisesta ei jättänyt ketään kylmäksi.

Ihminen + -seminaarin antia: pian minäkin jaan työni robotin kanssa

Osallistuin keskiviikkona Mikkelissä pidettyyn Ihminen+ seminaariin. Seminaarin aiheena oli ihmisen ja teknologian muuttuva suhde, josta noin satapäiselle osallistujajoukolle alustivat alan kotimaiset huippunimet. Esittelen tässä blogissa joitain mieleen jääneitä kiinnostavia näkökulmia, joiden kautta teknologian ja ihmisen välistä muuttuvaa suhdetta voidaan tarkastella. Lisää näkökulmia aiheeseen löytyy Twitteristä tunnuksella #ihminenplus.

Mika Pantzar lähestyi ihmisen ja teknologian välistä suhdetta Vernorin teesien avulla. Teesit tuovat neljä näkökulmaa siihen, miten tietokoneen ja ihmisen välinen suhde voi tulevaisuudessa kehittyä. Ensimmäisen teesin mukaan tietokoneet tavoittavat tietoisuuden ja saavuttavat yli-inhimillisen älykkyyden tason. Toisessa teesissä esitetään, että ihmiset tulevat yhdessä suurien tietoverkkojen kanssa muodostamaan yli-inhimillisen älykkäitä kollektiiveja. Kolmannen teesin mukaan tapahtuu sulautuminen: tietokone-ihminen –käyttöliittymät yhdistyvät tavalla, jossa ne voidaan mieltää yli-älykkäiksi. Neljäs ja viimeinen teesi korostaa mutaatiota, jossa tieteen kehitys johtaa biologiaan perustuviin innovaatioihin, jotka kehittävät ihmistä yli ihmisen luonnollisen kapasiteetin. Teeseistä käydyssä twitter-keskustelussa esille nousi sekä kiinnostunutta että pelokasta suhtautumista siihen, mikä kehityssuunta olisi toivottava.  

Elina Hiltunen ei omassa esityksessään lähtenyt ennustamaan tulevaa kehitystä, mutta sen sijaan esitti pitkän listan seuraamisen arvoisia teknologioita. Synteettinen biologia tuottaa geenipätkiä yhdistelemällä uusia tuotteita, kuten vaikka kahvilta maistuvia omenoita tai valoa säteileviä kaloja. Monet muutkin esitellyt teknologiat liittyivät genetiikkaan, kuten genomin määrityksen kehittyminen, kudoskasvatus ja kantasolujen käyttö esim. uusien hampaiden kasvattamiseen. Tulevaisuudessa ei siis tarvita enää tekohampaita. Tekoäly, big data ja 3D-printtaus edustivat Hiltusen listalla itselle tutuimpia, edelleen kehittyviä teknologioita. Kiinnostavalta kuulosti myös laajennettu todellisuus, jossa vaikkapa lapsen paidassa olevasta QR-koodista saadaan aktivoitua virtuaalihahmo, joka opettaa lapselle englantia. Myös robotiikan sovellusten kehitys, kuten asusteet, apuvälineet, autot ja erilaiset koneet, jatkuu Hiltusen mukaan edelleen voimakkaasti.

Maarit Palo IBM:ltä kertoi Watsonista; supertietokoneesta, joka ymmärtää luonnollista kieltä, luo tietoa ja ennakoi sitä, sekä omaksuu ja oppii asioita. Watson on kone, jota voidaan käyttää paitsi varteenotettavana tietokilpailuvastuksena myös esim. tiedon suodattamiseen. Se on nykyisellään käytössä jo lääketieteissä, ja se olisi kyllä verraton apu myös työelämän tutkimuksen valtavan massan suodattamiseen. Watsonista voi lukea lisää sen omilta nettisivuilta.

Christina Andersson korosti omassa esityksessään sitä, että robotiikan myötä työn luonne muuttuu. Syntyy uudenlaisia töitä, ja luovan työn osuus kasvaa kaikissa ammateissa, kun robotit voivat tehdä yksinkertaisempia, suorittavia töitä. Erilaiset ihminen ja robotti –yhdistelmät ovat osa tulevaisuuden työelämää. Anderssonin mukaan robotiikan tulo on mittakaavaltaan suurempi yhteiskunnallinen muutos kuin internetin tulo aikoinaan, mikä sekin mullisti maailmaa melkoisesti. Robotit tulevat korvaamaan myös tietokoneet tulevaisuudessa.

Teemu Arina puhui päivän viimeisessä puheenvuorossa biohakkeroinnista lähinnä itsen mittaamisen (quantified self) näkökulmasta. Oman syketaajuden, unenlaadun, treenaamisen, vitamiinitasojen jne. mittaamisen avulla pyritään luomaan edellytykset sille, että ihminen on päivittäin parhaimmillaan. Mittaustuloksista voi todeta, mitä omassa tilanteessa pitää korjata, ja millaiset edellytykset kulloinenkin terveydentila antaa toiminnalle. Mittaamalla saadaan myös reaaliaikaista tietoa terveydentilan muutoksista, joiden avulla omaa tilannetta on helppo korjata. Jos jäädään odottamaan oireiden ilmaantumista, ovat myös korjausliikkeet suurempia, Arina korosti puheenvuorossaan. Itsen mittaaminen herättää tunteita ja iltatilaisuudessa käytiin keskusteluja itsen mittaamisen hyödyistä ja haitoista. Itsekin käytän sykemittaria urheillessa, mutta muutoin yritän vain elää terveesti sen kummemmin itseäni mittailematta. Tieto voi myös lisätä tuskaa, kuten sanotaan.

Seminaarin nimi, Ihminen +, oli hyvin päivän sisältöä kuvaava. Kaikille päivän aikana kuulluille puheenvuoroille yhteistä oli samankaltainen suhtautuminen ihmisen ja teknologian väliseen suhteeseen: viimekädessä ihminen yhä edelleen on ”luomakunnan kruunu”. Vain ihminen kykenee tulkitsemaan asioita, luomaan arvoa ja tekemään valintoja, yksin ja yhdessä muiden kanssa. Ihminen hyväksyy ja hylkää koneen tekemiä ratkaisuja. Ihminen voi hyötyä merkittävästi esimerkiksi robottiautojen tuomasta turvallisemmasta liikenteestä, monista geeniteknologian sovelluksista ja Watsonin kyvyistä suodattaa tietoa. Elina Hiltusen Scifi-tarinatyöpajassa todettiin, että viimepäivien suojatieonnettomuudet olisi voitu välttää robottiautoilla. Hiltunen totesi, että tulevaisuudessa voimme vain ihmetellä, miksi ihmiset ovat ylipäätään joskus itse ajaneet autoilla.

Otavan Opiston isännöimä seminaari oli hyvin järjestetty ja sille on luvassa myös jatkoa ensi vuonna. Puheenvuorot olivat kiinnostavia, mutta ensi vuonna toivoisin kuulevani enemmän esimerkiksi siitä, miten koulutusjärjestelmän pitäisi vastata muutokseen. Myös kriittiset näkökulmat täydentäisivät hyvin seminaarin antia.

Ajatuksia itseohjautuvuuden mahdollisuuksista perinteisemmissä organisaatioissa

Viime päivinä on puhuttu ja kirjoitettu paljon työn itseohjautuvuudesta. Itseohjautuvilla työpaikoilla on totuttua vähemmän hierarkkisuutta, byrokraattisuutta ja valmiita toimintamalleja. Monet perinteisesti hallinto-osaston tehtäviksi mielletyistä toiminnoista, kuten henkilöstöhallinto, talous sekä kouluttautumiseen liittyvät asiat, on siirretty tiimien vastuulle. Itseohjautuvilla työpaikoilla on saavutettu sekä parempaa taloudellista tulosta että henkilöstön hyvinvoinnin lisäystä.

Itseohjautumisen menestystarinat kumpuavat uusista kasvuyrityksistä, joissa kulttuuri on pystytty luomaan alusta alkaen totutusta poikkeavaksi. On todella hienoa, että tällainen toimintapa on todettu sitä käyttävissä organisaatioissa toimivaksi. Erityisen hienoa on, että itseohjautuva toiminta saa jalansijaa yhä useammissa uusissa kasvuyrityksissä.

Pohdin tässä tekstissä itseohjautuvuuden mahdollisuuksia ”perinteisemmillä”, jo olemassa olevilla työpaikoilla. Mitä itseohjautuvaan toimintatapaan siirtyminen edellyttäisi?

Itseohjautuvuuteen siirtyminen tarkoittaisi tietenkin väistämättä kulttuurin muutosta. Asenteen ja näkemyksen työn tekemiseen on muututtava organisaation kaikilla tasoilla ja jokaisen henkilön mielessä.

Joillain työpaikoilla matka itseohjautuvuuteen voi olla hyvinkin pitkä. Perinteisissä organisaatioissa usko protokolliin ja niiden toimivuuteen voi olla hyvinkin vahva. Toimintaohjeet ja säännöt tuovat myös turvaa, joiden yhtäkkinen poisottaminen voi ajaa organisaation kaaokseen. Vaaditut muutokset ovat isoja. Lisäksi tiedetään, että organisaatiokulttuuri muuttuu hitaasti. Asteittainen muutos kohti joustavampaa ja itseohjautuvampaa toimintamallia voisi olla paras ratkaisu. Edessä voi siis olla vuosien taival.

Uuteen toimintatapaan tottuminen vaatii paitsi aikaa myös kompetenssien kehittämistä. Henkilöstölle on tarjottava koulutusta itseohjautuvassa organisaatiossa toimimiseen. Itsensä johtamisen ts. vastuunoton, päätöksenteon, itseen uskomisen taitoja on tarpeen kehittää. Myös ryhmätyötaidot ovat tärkeässä osassa itseohjautuvassa organisaatiossa.

Yksikään työpaikka ei toimi tyhjiössä. Jokaisella työpaikalla on toiminnan kannalta tärkeitä sidosryhmiä, jotka vaikuttavat aina tavalla tai toisella työpaikan omaan toimintaan. Joissain tapauksissa sidosryhmät voivat vaatia byrokraattisten rakenteiden ylläpitoa. Tällöin organisaation keventäminen ei ole työpaikan itsensä käsissä.

Olen miettinyt sitä, onko ihmiskunta kokonaisuudessaan, jokainen ihminen, valmis siirtymään itseohjautuvuuteen, ja olisiko syytä olla? Tällaiseen keskusteluun olen nimittäin törmännyt. Monet ihmiset ovat kuitenkin tehneet tyytyväisenä vuosikymmenten työuran hyvinkin byrokraattisissa olosuhteissa. Ja vaikka tällaisella henkilöllä olisikin halua toimia jatkossa itseohjautuvassa ympäristössä, onko byrokraattisesta organisaatiosta tuleva henkilö haluttua työvoimaa itseohjautuvissa organisaatioissa?

Olen pohtinut myös kuinka kestävää itseohjautuvuus on siitä näkökulmasta, että vuorovaikutuksen on todettu synnyttävän poikkeuksetta johtajuutta ja hierarkkisuutta. Toisinsanoen, itseohjautuvissa tiimeissä vahvat persoonat ottavat johtajuuden itselleen.  En ole perehtynyt riittävästi esim. Buurtzorgin toiminnasta kertoviin raportteihin jotta tietäisin, miten asia on heillä mennyt. Enkä osaa sanoa, onko tämänkaltaisen johtajuuden esiintyminen itseohjautuvissa organisaatiossa hyvä vai paha asia. Mielelläni kuulen mielipiteitänne tästä ja itseohjautuvuuden mahdollisuuksista työn järjestämisen ”uutena mustana”.

 

Linkkejä itseohjautuvuutta käsitteleviin kirjoituksiin:

http://www.sitra.fi/blogi/tulevaisuus/tutkimustiimin-viikon-varrelta-32-buurtzorg-ravistelee-hierarkkisia

http://organisaatiodesign.fi/itseorganisoitumisen-aika-on-nyt/

http://frankmartela.fi/2015/08/buurtzorg-ja-kotihoidon-itseohjautuva-vallankumous-miten-tarjota-halvempaa-iloisempaa-ja-laadukkaampaa-hoitoa/

Projektityössä tarvitaan horisontaalista johtamista - mutta turvaudutaan hierarkioihin

Äskettäin päättyneen Rajoja rikkova työ -hankkeen yksi tutkimuskohde oli johtajuus verkostomaisessa työssä. Lähtökohdaksi emme ottaneet vain virallisista johtajapositioista tapahtuvaa johtajien toimintaa, vaan tarkastelimme johtajuutta osana jokapäiväistä työtä. Tämän tarkastelun perusteella tunnistimme neljänlaista johtajuutta:

1. Yhdessä johtamista, jossa esimies ja projektipäälliköt johtavat yhdessä toimintaa. Sekä linjaorganisaation esimiehellä että projektipäälliköillä on omat roolinsa, mutta käytännön toiminnassa vastaan tulee paljon tilanteita, joissa tosiasiallinen johtaminen tapahtuu yhdessä neuvottelemalla.

2. Vertaisjohtamista, jossa eri henkilöt / asiantuntijat toimivat vuorollaan projektipäälliköinä eri projekteissa ja johtavat toinen toisiaan vuorovedoin.

3. Itsensä johtamista, jolla tarkoitetaan oman työn kontrollointia ja omasta työsuorituksesta vastaamista. Itsensä johtaminen ei korvaa projektipäällikön työtä tai esimiehen toimintaa, vaan on rinnakkainen ilmiö näille.

4. Ulkoa johtamista, jossa projektia tai sen osia tosiasiallisesti johdetaan asiakkaan tai muun organisaation ulkoisen kumppanin toimesta. Ulkopuolisilla toimijoilla voi olla määräysvaltaa niin projektipäällikön kuin projektin työntekijän työhön.

Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimuksemme nosti esille hierarkkisen johtamisen rinnalle horisontaalisia johtamisen muotoja, kuten yhdessä johtamista ja vertaisjohtamista. Tutkimuskirjallisuudessa tällaisesta monimuotoisesta(plural) johtajuudesta käytetään useita eri nimityksiä, kuten shared-, distributive-, collective-, collaborative-, integrative-, relational- ja post-heroic leadership. Monimuotoisesta johtajuudesta oivallisen yhteenvedon ovat kirjoittaneet Denis, Langely ja Sergi (2012).

Itsensä johtaminen korostui yhtenä huomionarvoisena johtajuuden muotona. Horisontaalisen johtajuuden yleistyessä yksilön vastuu kasvaa, ja itsensä johtamisen merkitys lisääntyy. Itsensä johtamisen valmiuksien kehittäminen on tärkeä tekijä paitsi oman työn hallinnan myös organisaation ulkopuolelta yksilöön kohdistuvan johtamisen käsittelyyn. Mitä paremmat valmiudet henkilöllä on hallita omaa työtään, sitä helpompi hänen on toimia myös ulkoisten paineiden alla.

Toisaalta tutkimuksemme tulokset vahvistivat käsitystä siitä, että horisontaalisen johtamisen muodoilla ei ole vielä syystä tai toisesta virallista asemaa "johtajuutena" ihmisten mielissä. Samanlaisiin päätelmiin ovat tulleet myös muun muassa Keegan ja den Hartog (2004)tutkimuksissaan. Omassa tutkimuksessamme hierarkinen johtaminen kulminoitui erilaisiin pulmatilanteisiin, joissa lähes poikkeuksetta turvauduttiin ylhäältä-alas -johtamiseen ongelmien ratkaisemiseksi.

Miksi pulmia ei sitten kyetty useinkaan ratkaisemaan samalla tavoin vuorovaikutteisesti kuten projektien "ongelmattomissa" tilanteissa toimittiin? Syyt saattavat olla kulttuurisia. Verkostomaisen toimintatavan upottaminen hierarkiseen rakenteeseen ei ole se toimivin ratkaisu, sillä se ei tue monimuotoista, kollektiivista johtamistapaa, mikä taas olisi verkostomaisen toimintatavan kannalta paras vaihtoehto. Verkostomaisen työn ja projektimaisuuden yhä lisääntyessä tulisi tarkasti miettiä sitä, millaista johtajuuden muutosta työelämä tarvitsee tuekseen.

Miten sujui projektityön tutkimisen projekti – olimmeko omien oppiemme malliesimerkki vai irvikuva?

Pian päättyy reilut kaksi ja puoli vuotta kestänyt Rajoja rikkova työ –tutkimushanke, joka on toteutettu Työterveyslaitoksella projektimuotoisesti. Itse olen ollut hankkeen vastuututkija eli lopulta kaikki minkä hankkeessa todetaan menneen pieleen kaatuu omille niskoilleni J

Hankkeessa olemme tarkastelleet kahden case-tutkimuksen kautta verkostomaisesti, eli eri yksiköiden ja organisaatioiden välisenä yhteistyönä, toteutettavien projektien ja prosessien sujuvuutta ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Koska tavoitteenamme on ollut löytää sujuvuutta helpottavia tekijöitä, olemme tarkastelleet verkostoissa toimimisen pulmia ja kompastuskiviä sekä hyviä toimintamalleja. Hankkeen aikaisista havainnoistamme ja tuloksista olemme kirjoittaneet tähän mennessä jo 19 blogikirjoitusta sekä tietolehtisiä. Loppuraportti putkahtaa maailmaan pääsiäisen tietämillä, ja on sitten vapaasti TTL:n nettisivuilta ladattavissa.

Mutta miten sitten projektityön ja työprosessien tutkimus on sujunut projektina? Olemmeko olleet oppikirjaesimerkki omista opeistamme, vaiko peräti projektityön irvikuva? Poimin tähän muutaman oman oppimme (ks. tarkemmin edellinen linkki) ja peilaan niitä omiin kokemuksiini.

1.      Suunnittelu vs. reaktiivisuus: Projektin laajuuden ja vision hallitsemiseksi tarvitaan huolellisen etukäteissuunnittelun lisäksi jatkuvaa projektinaikaista joustavaa reagointia.

Niin, projektit menevät harvoin kuin Strömsössä, eikä poikkeusta tehnyt tämäkään hanke. Etukäteissuunnittelua kyllä tehtiin ja välivaihteen suunnitelmia myös, mutta jatkuva projektinaikainen joustavuus oli lopulta projektimme yksi kantava voima. Suurin muutos tapahtui hieman ennen projektin puoltaväliä, jolloin hankkeemme tutkija vaihtui. Vaihdoksen vuoksi olimme muutaman kuukauden ilman tutkijaa, joka viivästytti aikataulujamme hieman alun perin suunnitellusta. Hanke oli aikataulutettu päättymään vuoden 2014 loppuun, mutta todellisuudessa pääsemme maaliin huhtikuun puolessavälissä 2015.

Sisällöllisiäkin muutoksia tapahtui. Hankkeen kiinnostuksen kohteet laajenivat esimiestyön, johtamisen ja yhteisöllisyyden ohella muuallekin sitä mukaa kun aineistoa kertyi. Sivuamme kirjoituksissamme esim. luottamuksen merkitystä verkostomaisessa työssä, vaikka alun perin ei näin oltu suunniteltu. Kun tutkimuksen kohteena on elävä elämä, ei kaikkea vastaantulevaa voi etukäteen tietää, mikä lisää joustavan reagoinnin merkitystä osana sujuvaa projektin toteutusta.

2.      Kiinteys vs. avoimuus: Tieto ja osaaminen rakentuvat parhaiten silloin, kun projektin sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus ovat tasapainossa. 

Projektiryhmän, johon kuului 5 henkilöä, sisäistä vuorovaikutusta pidimme yllä joka toinen viikko pidettävillä pikapalavereilla. Näissä kävimme läpi tutkimuksen tilanteen, vaihdoimme kokemuksia ja katsoimme, mitä seuraavan kahden viikon jakson aikana pitäisi tehdä. Projektiryhmässä jokaisella oli omat määrätyt tehtävänsä, ja työtä myös tarvittaessa uudelleenjaettiin. Tietenkin meillä oli runsaasti myös muuta vuorovaikutusta projektiryhmän sisällä pienemmissä kokoonpanoissa aina tarpeen mukaan. Kolme hankkeen tutkijoista istui hankkeen loppuvaiheessa tapahtuneiden tilamuutosten myötä samassa huoneessa, joten voisin sanoa, että vuorovaikutus oli melko helppoa.

 

Tärkeänä ulkoisena tahona, johon pidimme säännöllisesti yhteyttä, toimi hankkeen ohjausryhmä. Sitä kautta saimme tärkeää tietoa ja neuvoja, jotka auttoivat hankkeen eteenpäinviennissä. Pidimme silmät auki ja mielen avoimena myös muille projektityötä koskeville hankkeille ja aiheen parissa sosiaalisessa mediassa käytävälle keskustelulle, jota syntyi mm. hankkeen blogikirjoitusten ja siitä kirjoitettujen lehtijuttujen ympärille.

 

3.      Stressi vs. työn imu: Joskus koetaan kovaa työstressiä ja vahvaa työn imua yhtäaikaisesti. Kiinnittämällä huomiota omaan hyvinvointiin vältytään loppuunpalamiselta.

Myönnetään, aika ajoin homma meinasi ajautua omalta kohdaltani stressin puolelle. Kun projekti on syntynyt omasta kiinnostuksesta, siihen suhtautuu kuin omaan lapseen, jota haluaa hoitaa mahdollisimman hyvin. ”Kummeiksi” lapselle saatiin kaksi organisaatiota, jotka antoivat meille luvan tutkia verkostomaisen työn käytäntöjä ja kehittää niitä myös eteenpäin. Aika ajoin koin riittämättömyyden tunnetta ja ristipainetta – tämä ei suinkaan ollut ainoa projekti, jossa olin samanaikaisesti aktiivisesti mukana. Samaan aikaan useissa projekteissa toimimisen ajankäyttöön heijastuvat ongelmat tuli ihan omakohtaisesti koettua, jälleen kerran. Tarvittiin sitä kuuluisaa Suomalaista Sisua (jonka juhlavuottakin parhaillaan vietetään) jotta ristipaineista selvittiin. Stressi pysyi lopulta aisoissa ja ns. tuottavalla tasolla, onneksi.

Kaiken kaikkiaan olimme varmasti melko tyypillinen projekti, jossa yllätyksiltä ei voitu välttyä, mutta maaliin päästiin suhteellisen pienin kolhuin.

Pian alkaa uusi projekti, jonka ”etukäteissuunnittelua” parhaillaan teemme. Uudessa hankkeessa pyrimme tietoisesti hyödyntämään tässä hankkeessa opittuja projektityön sujuvoittamisen keinoja. Jää nähtäväksi, miten hyvin onnistumme. Ehkä ratkaisevinta sujuvassa projektityössä lopulta onkin se, että lähtee oikealla asenteella liikenteeseen. Vastaan voi tulla kaikenlaista, mutta projektia voidaan luovia monenlaisista koitoksista eteenpäin, kun vaan tietoa, taitoa ja tahtoa riittää.  

Sosiaalisen median työkäyttöä voidaan tukea kartoituksiin perustuvalla suunnittelulla

Tällä viikolla Työterveyslaitos julkaisi yhteistyössä Työturvallisuuskeskuksen kanssa kyselytuloksia liittyen sosiaalisen median käyttöön työpaikoilla. Kyselyyn vastasi kaiken kaikkiaan 498 työsuojeluhenkilöä (348 työsuojeluvaltuutettua ja 150 työsuojelupäälliköä).

Tulokset osoittavat, että sosiaalisen median käyttö on jo melko tuttua monille työpaikoista, mutta siihen liittyvät uhat ja kuormitustekijät eivät ole vielä hallussa.

Ohessa lyhyt kooste keskeisistä tuloksista, joista voi lukea tarkemmin täältä. Jutun lopusta löytyy muutama ehdotus siihen, miten henkilöstön toimintaa sosiaalisen mediassa voitaisiin tukea työpaikoilla.

·       Noin kolmanneksella vastanneista työpaikoista käytettiin sisäistä somea ja noin puolella hyödynnettin somea ulkoisessa viestinnässä. Sosiaalisen median käyttö koettiin pääosin myönteisenä tai neutraalina asiana. Suurimpina somen käytön esteinä mainittiin organisaatiokulttuurin vanhanaikaisuus sekä tietoturvatekijät. 

·       Somen suurimpina hyötyinä tuotiin esille tiedottaminen ja kontaktien ylläpito, joita sen koettiin helpottavan. Sosiaalinen media koettiin myös hyväksi markkinoinnin ja imagon ylläpidon välineeksi. Myös sen nopeus sai kiitosta.

·       Ongelmiksi koettiin työpaikan epäselvät sosiaalisen median käytön pelisäännöt. Somen koettiin myös pirstaloivan työaikaa.

·       Some herättää myös pelkoa. Sosiaalisessa mediassa toimimisen koettiin lisäävän ulkoista uhkaa, esimerkiksi helppoutta antaa epäasiallista palautetta. Kyselyyn vastanneiden mukaan nämä olivat kuitenkin suurelta osin uhkia, ei realisoitunutta todellisuutta.

·       Henkisen kuormituksen koettiin lisääntyvän somen myötä. Koettiin jatkuvaa läsnäolon pakkoa sekä työmäärän lisääntymistä. Myös ajanhallinta hankaloitui.

·       Somen riskejä työpaikoilla on pyritty hallitsemaan laatimalla ohjeita somen työkäytöstä tai keskittämällä somessa esiintymistä esim. työpaikan viestintäosastolle. Näitä pelisääntöjä oli laadittu noin puolella kyselyyn vastanneista työpaikoista.

·       Noin kolmanneksella vastanneista työpaikoista oli sovittu käytännöt siitä, miten somessa havaittuun tai koettuun epäasialliseen kohteluun puututaan. Neljänneksellä vastanneista työpaikoista oli annettu koulutusta somen käytöstä, ja viidenneksellä oli suojauduttu uhkia vastaan. Somen kuormitustekijöitä oli kartoitettu vain joka kymmenennellä työpaikalla. 

Sosiaalisen median koetut uhat ja negatiiviset hyvinvointivaikutukset huomioiden uhkia vastaan suojautuneiden ja kuormitustekijöitä kartoittaneiden työpaikkojen määrä tuntuu vähäiseltä. Syynä vähäiseen kartoitusten määrään saattaa hyvinkin olla se, että sosiaalinen media on vielä uusi väline ja sen käyttö vasta pikkuhiljaa yleistymässä. Sen haitat, kuten myös hyödyt, ovat vasta pikkuhiljaa tulossa näkyviksi.

Kyselyn tulosten perusteella voidaan pohtia seuraavien toimintamallien tuomista työpaikkojen käytäntöihin. Sosiaalisen median työkäyttöön liittyviä ohjeita löytyy laajemmin Työturvallisuuskeskuksen sivuilta. 

1.     Työpaikoilla voidaan suojautua sosiaalisen median väärinkäytöksiä ja uhkia vastaan miettimällä, millaiset uhat voivat realisoitua somen käytön myötä, kuinka todennäköistä näiden uhkakuvien toteutuminen on, sekä tekemällä tarvittavia toimenpiteitä näiden perusteella.

2.     Sosiaalisen median kuormitustekijöitä voidaan kartoittaa jokaisella työpaikalla, jossa henkilöstö käyttää sosiaalista mediaa työtarkoituksiin. Kartoituksissa voidaan kiinnittää huomiota mm. seuraaviin asioihin: Onko sosiaaliseen mediaan liittyvät työvelvoitteet lisätty muiden töiden päälle, vai onko työnkuvia mukautettu somen käyttöönoton myötä? Onko sosiaalisen median käyttö vaikuttanut hyvinvointiin? Millaista tukea somen käyttöön tarvitaan?

3.     Myös sosiaalisen median hyviä puolia voidaan selvittää: Mitä hyötyjä sosiaalisen median käytöstä on? Millaisia myönteisiä asioita sosiaalisen median käyttö on tuonut? Millaisia uusia kontakteja ja ideoita se on tarjonnut? Millaisena markkinoinnin ja imagon rakentamisen välineenä se on toiminut?

4.     Edellä mainittujen kartoitusten pohjalta työpaikoilla voidaan laatia sosiaalisen median pelisäännöt: mihin tarkoituksiin ja miten sosiaalista mediaa käytetään. Sellaisten työpaikkojen, joiden henkilöstö käyttää somea työvälineenä, kannattaa kouluttaa, tukea ja kannustaa henkilöstöään sosiaalisen median käyttöön ja luottaa heidän ammattitaitoonsa. Useissa keskusteluissa on tuotu esille sitä, että asiantuntijoiden näkyminen sosiaalisessa mediassa on organisaatiolle tärkeää, sillä työntekijät ovat usein kiinnostavampia kuin yritykset. Somen käyttö on hyvä tuoda viralliseksi osaksi sitä työssään käyttävien työnkuvaa.

5.    Lisäksi on hyvä muistaa, että paras hyöty sosiaalisen median käytöstä saadaan silloin, kun se on huolellisesti suunniteltua, eli työpaikalla on laadittu sosiaalisen median strategia. Sosiaalisen median käytön pelisäännöt ovat luonteva osa tätä.

 

 

Sujuva projektityö on monen asian summa

Tämä on ollut suuri viikko töissä: olemme julkaisseet Rajoja rikkova työ -hankkeen ensimmäisiä tuloksia.

 

Aivan hankkeen alkumetreiltä saakka meillä on ollut tavoitteena tuottaa tutkimus- ja kehityshankkeessamme ensisijaisesti käytännön apuvälineitä projektityöhön. Tätä ajatusta noudattaen olemme laatineet infograafin ja tietolehtisiä, joissa avataan niitä asioita, joita on tärkeä miettiä kun pyritään sujuvaan projektityöhön. Tietolehtiset perustuvat paitsi omaan tapaustutkimukseemme, myös useaan samasta aihepiiristä tehtyyn kansainväliseen tutkimukseen.

 

Projektityö on melko yleinen ja edelleen yleistyvä työnteon muoto. Vuoden 2012 Työ ja terveys Suomessa -haastattelututkimuksen mukaan työssäkäyvistä jo lähes kolmanneksella työ koostuu ainakin osin projekteista. Projektimaailma on monimuotoinen, sillä projekteja tehdään yhtä lailla työpaikkojen sisällä kuin sen rajat ylittäen. Työ ja terveys 2012 -tutkimuksen mukaan vajaa neljännes työssäkäyvistä tekee työtä oman työpaikan ulkopuolisten tahojen kanssa päivittäin. Projektityölle on leimallista myös päällekkäisyys: noin kolmannes työssäkäyvistä työskentelee saman kuukauden aikana useammassa kuin yhdessä työ- tai projektiryhmässä.  

 

On ollut etuoikeus päästä tutkimaan projektiorganisaatiota, jossa työtä tehdään niin eri ammattialojen miehittämien yksiköiden kuin eri organisaatioiden välillä. Jokainen työntekijä oli samanaikaisesti mukana keskimäärin 6-10 projektissa. Tällainen verkostomainen moniprojektityö on yleisyydestään huolimatta vielä melko tutkimatonta.

 

Toteutimme projektiorganisaatiossa mittavan määrän haastatteluja, kyselyn, sekä kaksi kehittämistyöpajaa, joiden tavoitteena oli projektityön sujuvoittaminen. Pohjana käytimme kehittävän työntutkimuksen menetelmiä. Lähtökohtana kehittämisessä oli arjen pulmakohtien yhteinen tarkastelu ja niiden peilaaminen organisaation tavoittelemaan toimintamalliin. Työpajojen pohjalta kokosimme tietolehtisen projektikäytäntöjen kokonaisvaltaisen kehittämisen tueksi.

 

Lisäksi olemme tarkastelleet sujuvan projektityön edellytyksiä sen eri osien kautta. Olemme tutkineet tarvitaanko projektityössä pomoilua vai luotsaamista; mikä on yksilötyön ja ryhmätyön merkitys; tarvitaanko ennemmin etukäteissuunnittelua vai joustavuutta; sekä sitä, pitääkö projektiryhmän olla kiinteä vai avoin, jotta projektityö on sujuvaa. Päähuomiomme on, että sujuvassa projektityössä on kyse tasapainottelusta näiden ääripäiden välillä. Lisäksi olemme tarkastelleet projektityön ja hyvinvoinnin suhdetta tutkimalla stressiä ja työn imua. Projektityössä piilee monia stressitekijöitä mutta myös mahdollisuuksia työn imun kokemiseen. Lisäksi laadimme pikatestin projektityön sujuvuuden arviointiin.

 

Olemme jo saaneet hyvää palautetta siitä, että hankkeemme tulokset toimivat ajattelun apuvälineinä projektityön kehittämisessä. Tämä on ollut yksi hankkeemme hartaimpia toiveita, ja olemme iloisia sen toteutumisesta! Mielellämme otamme palautetta ja myös kehittämisideoita jatkossakin vastaan.

 

Hankkeemme jatkuu vielä muutaman kuukauden verran. Juuri nyt työstämme painotuotetta tietolehtisistä, jonka saamme toivottavasti jakoon marraskuun alkupuolella. Lisäksi kirjoitamme parhaillaan hankkeen loppuraporttia sekä lisää tietolehtisiä, tällä kertaa hoitotyön prosesseihin liittyen. Nämä näkevät päivänvalon vuodenvaihteen tienoilla.

 

 

 

Työelämässä tarvitaan vähemmän vallankäyttöä ja enemmän sosiaalisia taitoja

Pari viikkoa sitten Ennakointikamari ja PKS-ennakointi julkaisivat tutkimustuloksia liittyen tulevaisuuden uudenlaisiin ammatteihin. Tutkimuksessa esitellyistä uusista ammattinimikkeistä useat korostivat sosiaalisten taitojen kasvavaa merkitystä työelämässä. Oma huomioni kiinnittyi erityisesti "sosiaalisen kimmoisuuden opettajaan", jonka taitoja on kyselyssä kuvattu seuraavasti:  

"Sosiaalisen kimmoisuuden lisäämiskoulutus. Vuorovaikutus ja toisten kanssa toimeen tuleminen siten, että jättää tilaa kanssaihmisille ja siitä huolimatta näkyy, kuuluu, saa ihmiset innostumaan, erottuu tapetista. Kanssaihminen pystyy kasvamaan tällaisen ihmisen kanssa ja molemmat voittavat."

Kun työelämä perustuu yhä enemmän ajatustyöläisten välisiin neuvotteluihin, sosiaalista kimmoisuutta pitää kehittää. Yleensä neuvottelut sujuvat hyvässä hengessä. Kyky tehdä kompromisseja on yksi tärkeimmistä sosiaalisista taidoista nykypäivän työelämässä. Kuitenkin aina silloin tällöin ajaudutaan kriisiin tilanteissa, joissa ei ole olemassa oikeaa ja väärää, vaan on erilaisia ajattelutapoja, toimintamalleja - ja vallankäyttöä.

Hyvin sujuvassa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa valta on marginaalissa, mutta konfliktitilanteessa vallalla on mahdollisuus aktivoitua. Konfliktitilanteen ratkaisussa on toisin sanoen löydettävä ratkaisu myös valta-asetelmaan.

Toiset meistä ovat luonnostaan empaattisempia ja joustavampia kuin toiset. Niitä, jotka pyrkivät kompromisseihin ja "luopuvat vallasta", koska eivät ehkä edes osaa ajatella asioita valtanäkökulman kautta. 

Onko sosiaalisen kimmoisuuden opettamisessa oikeastaan kyse siitä, että opetetaan ihmisiä luopumaan valta-ajattelusta, näkemään asiat toisin ja toisen näkökulmasta. Emme ole kovin kaukana niinkään yksinkertaisesta ja ilmeisestä asiasta kuin hyvästä ja toista kunnioittavasta käytöksestä.

Toiselle ihmiselle voi hyvin jättää tilaa ja antaa valtaa, ja silti "erottua tapetista", kuten kyselyssä sosiaalisten taitojen merkitystä oivaltavasti kuvannut henkilö on kommentoinut. Neuvottelujen ollessa keskeinen työn tekemisen väline asioiden eteenpäinvienti vallan avulla voi lopulta tuottaa enemmän hallaa kuin hyötyä.     




 

Mitä työelämä voisi oppia jalkapallosta?

Loman yhdeksi kohokohdaksi muodostui esikoisen makea pronssi maan suurimmasta juniorijalkapalloturnauksesta, Helsinki Cupista. Hieno lopputulos ei olisi ollut mahdollinen ilman huolellista valmistautumista. Menestykseen tarvittiin koko joukkueen panosta ja vahvaa uskoa siihen, että ottelu ottelulta kovenevista vastuksista huolimatta huolellisen pelin avulla eteneminen mitalisijoille olisi mahdollista. Pojat joutuivat turnauksen edetessä siirtymään yhä enemmän oman mukavuusalueensa ulkopuolelle ja pelaamaan yhä tarkempaa yhteispeliä, vastustajaa pelkäämättä.

Sattumalta juuri Helsinki Cup -viikolla Helsingin Sanomissa ilmestyi Vincit Oy:n toimitusjohtajan Mikko Kuitusen haastattelu. Siinä hän toteaa, että työelämän pitäisi oppia vastuunjakoa harrastustoiminnasta. Seurattuani viisi päivää 13-vuotiaiden nuorten peräänantamatonta, mahdollisuuksiin ja myönteisyyteen perustuvaa yhteispeliä jalkapallokentällä näin saman kuin Kuitunen. Työelämä voisi oppia paljon siitä yhteispelistä, vastuunjaosta, pelottomuudesta ja pettymysten kohtaamisesta mitä viheriöllä nähtiin.

Kisaviikon aikana poikien joukkue teki paitsi tähänastisen uransa parhaan saavutuksen, myös hitsautui entistä paremmin yhteen. Joukkueella on takana myös karvaita tappioita, jotka ovat koetelleet myös yhteishenkeä. Harrastustoiminta tarjoaakin mahdollisuuden oppia myös käsittelemään pettymyksiä, mitä elämä väistämättä tuo eteen. Jokainen joukkue kohtaa väistämättä jossain vaiheessa parempansa, eikä ole reilun pelin sääntöjen mukaista syyttää yksittäistä pelaajaa joukkueen häviöstä. Pelataanko työelämässä yhtä reiluilla säännöillä?

Kentällä jokaisella on oma pelipaikkansa, josta pidetään huolta. Pelin tavoitteena ei suinkaan ole se, että jokainen pelaaja yrittää itse saada pallon maaliin, vaan pelin rakentaminen syöttelypelin avulla on pelin keskeinen idea. Syöttelypelin idea soveltuu hyvin myös työelämään: esimerkiksi projekteissa eri osakokonaisuuksista jaetaan projektin jäsenten kesken, ja lopputulos on riippuvainen yhteispelin sujuvuudesta.

Muutama ottelu päättyi tasatulokseen, jolloin voittaja oli selvitettävä rangaistuslaukauskisan avulla, mikä asetti poikien stressinsietokyvyn todella kovalle koetukselle. Vaikka hävityt rankkarikisat särkivät sekä poikien että vanhempien sydämet, tulevaisuuden kannalta nekin antoivat pojille hyviä valmiuksia kestää kovissakin tilanteissa.

Lopuksi muutama sana valmentajan roolista. Kuten alussa kerroin, joukkueella on takana useampi vuosi yhdessä pelaamista ja valmentajien johdolla tehtyjä harjoituksia. Valmentaja ei voi kuitenkaan pelin aikana tehdä muuta kuin antaa ohjeita kentän laidalla. Lopulliset ratkaisut jäävät pelaajien itsensä harteille. Mitä johtajat voisivat oppia tästä?

Nykypäivän yhteisöllisyys on monimuotoista

Kirjoittelimme alkuviikosta kollegani Minna Toivasen kanssa yhteisöllisyyteen liittyvän tekstin Unelmahautomoon. Jatkan tässä kirjoituksessa saman aiheen parissa, pureutuen hieman tarkemmin ja teoreettisemmin yhteisöllisyyden juuriin ja nykytilaan. Ensin kuitenkin muutama lause siitä, mitä yhteisöllisyydellä perinteisesti tarkoitetaan.

Yhteisöt ja yhteisöllisyys ovat ilmiöinä yhtä vanhoja kuin ihminen itse, sillä ihmisellä on luontainen tarve kuulua yhteen muiden kanssa ja tulla hyväksytyksi. Yhteisöllisyyteen liittyykin vahvasti me-henki; yhdessä jaetut tavoitteet, visiot ja arvot; toimivat sosiaaliset suhteet; sekä tunnustus ja arvostus. Luottamus on keskeinen yhteisöllisyyden rakennusaine. Voidaan sanoa, että yhteisöllisyys on tietyllä tapaa emotionaalista, tunteisiin liittyvää.

Yhteisöihin ja yhteisöllisyyteen liitetään pääosin myönteisiä merkityksiä. Kuitenkin myös terve kriittisyys kuuluu yhteisöllisyyteen, erityisesti sellaisissa yhteisöissä, joissa jäsenten välillä on luottamusta, ja vuorovaikutus on tiivistä ja jatkuvaa. Yhteisöissä voi ilmaista erilaisia näkemyksiä ja avartaa omaa näkökenttää.

Historiallinen silmäys yhteisöllisyyteen

Mikko Saastamoinen (2009) erottaa kolme yhteisöllisyyden synnyn mekanismia. Ensinnäkin, yhteisöllisyyden tarkastelu on liittynyt maaseutumaisten kyläyhteisöjen ja niiden muutosprosessien tutkimukseen, toisaalta kaupunkien kortteleiden ja asuinalueiden tarkasteluun ja lisäksi ns. luokkaperustaisiin näkökantoihin, joihin liittyvät tehdasyhdyskuntien tai kaivosten työntekijöiden yhteisöllisyyden tutkimus. Toisin sanoen, yhteisöllisyys on usein liitetty tiettyyn fyysiseen paikkaan, joka määrittelee ihmisen identiteettiä ja yhteenkuuluvuutta.

Kuitenkin yhteisöllisyys voi syntyä myös muilla tavoin. G.H. Meadin mukaan ihmisen minuus syntyy kielellisessä vuorovaikutuksessa toisten kanssa, ja yhteisön muodostavat ne ihmiset, jotka jakavat saman kulttuurin, käsityksen maailmasta ja samat ideologiat.

Kolmas Saastamoisen esiintuoma yhteisöllisyyden syntytapa liittyy ns. normatiivis-poliittiseen ulottuvuuteen. Keskustelu yhteisöistä on luonteeltaan normatiivista: siinä eritellään sitä, millaista elämän yleensä ja yhteisöllisyyden osana sitä tulisi olla. Normatiivisen yhteisöllisyysnäkökulman mukaan aiemmin vallalla ollut post-moderni yksilöllisyyden painotus on johtanut huonoihin lopputuloksiin. Ihmisten toiminta on muuttunut katkokselliseksi, episodimaiseksi ja projektimaiseksi. Lisäksi se on johtanut lisääntyvään egoisimiin altruismin sijaan. Minä-keskeisyys korostuu toisten hyvinvoinnista välittämisen sijaan.

Näiden seikkojen pohjalta yhteisöjen merkityksen korostaminen ja puhe yhteisöllisyyden hyvyydestä on kokenut voimakkaan nousun 2000-luvun alkupuolella. Sitä on pidetty nimenomaan yksilöllisyyttä korostavan ajanjakson päätepisteenä ja vastavoimana egoistisen ajattelun aikakaudelle.

2000-luvun yhteisöllisyys

Nykypäivän yhteisöllisyydelle määräävää ei enää ole paikallisuus, vaan Meadin korostama kielellinen vuorovaikutus ja siinä jaetut merkitykset. Yhteisöllisyyttä on korostettu viime vuosina myös edellä esitellystä normatiivis-poliittisesta näkökulmasta käsin: on pyritty löytämään yhteisöllisyyttä myös katkoksellisesta, episodimaisesta ja projektimaisesta toiminnasta. Tämä on tärkeää myös nykyisen työelämän näkökulmasta, sillä lisääntynyt etätyö, projektityö, vuokratyö, aliurakointi ym. pirstaloi perinteistä yhteisöllisyyttä.

Nykypäivän yhteisöllisyyttä voi tarkastella ainakin kahdesta näkökulmasta: ensinnäkin, perinteisen kaltaista vahvaa yhteisöllisyyttä voi ylläpitää virtuaalisen kanssakäymisen avulla. Välttämättä ei tarvita jatkuvaa kasvokkaisuutta, vaan kielellinen vuorovaikutus on yhtä mahdollista sähköisten välineiden avulla.

Toisaalta, vaikka perinteiset yhteisölliset sidokset murtuvat projektityön ym. takia, samalla syntyy uudenlaista yhteisöllisyyttä. Se on perinteistä yhteisöllisyyttä keveämpää, lyhytkestoisempaa ja verkostomaista. Sitä on kutsuttu mm. yhteisyydeksi, rihmastoyhteisöllisyydeksi ja verkostososiaalisuudeksi. Monet meistä kokevatkin kuuluvansa esim. työssään useampaan kuin yhteen yhteisöön. Eräässä tutkimushaastattelussa haastateltavamme totesikin osuvasti, että jokainen projekti on aina uusi työpaikka ja uusi yhteisö.

Perinteisesti on ajateltu, että yhteisöllisyys muodostuu konkreettisen vuorovaikutuksen kautta vapaaehtoisesti, ihmisten sisäisen motivaation saattelemana. Yksi 2000-luvun yhteisöllisyysbuumin ilmentymä on kuitenkin tietoinen yhteisöjen rakentaminen. Yhteisöllisyystutkimuksen parissa ollaan kuitenkin erimielisiä siitä, voidaanko ulkoa käsin rakentaa sellainen ihmisten yhteenliittymä, jota voidaan kutsua yhteisöksi.

Yhteisöt ja yhteisöllisyys ovat saaneet viime vuosina peräti oman ammattikuntansa, yhteisömanagerit (Community Managers). Yhteisömanagerien ammattikunnan synty ja erityisesti sen viime vuosien räjähdysmäinen kasvu liittyvät oman tulkintani mukaan suurelta osin juuri yhteisöjen tietoisen rakentamisen ideaan. Yhteisömanagerin työkaluja ovat erilaiset sosiaalisen median välineet, joiden avulla yhteisöille luodaan toimintaa ja sisältöjä, sekä pidetään yhteistä päämäärää yllä. Toisaalta yhteisömanagerit luotsaavat myös perinteisen näkökannan mukaan syntyneitä yhteisöjä, välineinään sekä perinteinen kasvokkainen vuorovaikutus että sosiaalisen median tarjoamat työkalut.

Kaiken kaikkiaan 2000-luvun yhteisöllisyysbuumi antaa hyvät perusteet yhteisö-käsitteen ja sen nykymerkityksen laajemmalle tarkastelulle. Haluaisinkin tietää, mitä sinä ajattelet yhteisöistä ja yhteisöllisyydestä: miten yhteisösi ovat syntyneet? Moneenko yhteisöön kuulut tällä hetkellä? Kauanko nämä yhteisöt ovat olleet olemassa? Mikä teitä yhdistää?

 

Kirjoitus perustuu osin seuraaviin lähteisiin:

Kangaspunta, S. (toim.) (2011) Yksilöllinen yhteisöllisyys. Avaimia yhteisöllisyyden muutoksen ymmärtämiseen. Tampere University Press.

Saastamoinen, M. (2009) Aikalaiskeskustelua yhteisöllisyydestä. Kirjassa Filander & Vanhalakka-Ruoho (toim.): Yhteisöllisyys liikkeessä. Aikuiskasvatuksen 48. vuosikirja. Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen Tutkimusseura. Sivut 33-66.

Wittel, A. (2001) Toward a Network Sociality. Theory, Culture and Society, 18, 6, 51-76.